Förändring som tillstånd, Bo Ahrenfelt, 1995

En bok om företagsutveckling som inte utlovar en strukturerad process med omedelbart resultat. I stället beskrivs faktorer som gör ständig utveckling möjlig, där medarbetare i hög grad driver processen själva.
Ahrenfelt lär oss att förändringsmotstånd är bra! Intressant, eller hur?
Han är psykolog och har mänskligt beteende som utgångspunkt.


Vilken sorts förändring?

Först en definition av vilken typ av förändringar vi håller på med.

  • Det finns kosmetiska förändringar, till exempel ordbyten. Då lanserar vi nya namn och begrepp under buller och bång, och fortsätter sedan som vanligt. Det kan vara uppiggande, men det är inte förändring.

Förändringar av 1:a ordningen

  • Med förändringar av 1:a ordningen så ändrar vi inom ett system. Vi förbättrar och förnyar det som redan finns (till exempel när vi byter en maskin till en bättre maskin), men vi tänker på samma sätt och löser problem på samma sätt. Organisationen löser samma uppgift som förut.
  • De fungerar som bäst när omgivningen är stabil så att organisationens uppgift inte behöver ändras.
  • De är bra och viktiga, de kan utföras av ett begränsat antal personer och de kräver inte så mycket energi.
  • De kan drivas som projekt med en tydlig början och ett tydligt slut.
  • Man kommer långt med information – det kanske t o m räcker för de flesta berörda.

Förändringar av 2:a ordningen

  • Förändringar av 2:a ordningen innebär förändringar både inom och utanför ett system (till exempel en annan relation till kunder eller leverantörer).
  • De är nödvändiga ifall omgivningen (kunder, leverantörer, teknik, konkurrenter, rekryteringar…) förändras så att organisationens gamla lösningar tappar attraktionskraft eller relevans.
  • Vi måste tänka i nya banor och ifrågasätta gamla sanningar.
  • De är alltså inget projekt, de är en vana och ett tillstånd. Man ska inte vänta med att lära sig det tills det blivit kris – det är svårt nog ändå.
  • Information är bra, men långt ifrån tillräckligt. Det behövs dialog med alla inblandade.
  • Alla i organisationen behöver vara aktivt inblandade i att driva förändringen framåt.

Den här boken vill lära oss att hantera förändringar av 2:a ordningen och undvika fällan att använda 1:a ordningens verktyg.

Sanningen

En sak som gör 2:a ordningens förändring så svår är att vi behöver ifrågasätta gamla sanningar. Det sätter världen i gungning – vad ska man hålla sig till om det som varit rätt plötsligt blir fel? Här har psykologen en del att säga:

  • 2:a ordningens förändringar hittar sina mål i kontaktytan mot omvärlden.
    Om allt ska kunna ifrågasättas inom ett system så måste man ha en riktpunkt utanför systemet.
  • Människor har också egna, inre referenspunkter för värdering och bedömning av omvärlden. Justeringar av inre referenspunkter kan bara ske genom dialog och reflektion.
  • Om ledningen har sett något i omvärlden som motiverar att en gammal sanning ersätts med en ny, då behöver man informera om grunden för sitt ställningstagande, inte bara om ställningstagandet. Annars får inte medarbetarna hjälp att ompröva sina inre referenspunkter.
  • Information uppifrån och ned räcker alltså inte i 2:a ordningen, utan den behöver bearbetas i dialog mellan olika nivåer och olika delar av företaget.
    En fälla här är människors benägenhet att mest ta till sig information som bekräftar det man redan tycker. Om det man tycker är en gammal sanning som ska omprövas så blir det lite jobbigt.
  • Det vi talar öppet om kan ändras. Det vi döljer får makt”
  • Informativitet är ett bra ord. Det betyder, jag citerar, ”organisationens förmåga att transformera den information som finns lagrad i kontextuella skeenden, händelser och tendenser till en för organisationen användbar kunskap”.
    Fritt översatt: ”vi förstår vad som händer omkring oss och kan dra slutsatser av det”.
    Om många i organisationen observerar och förstår sammanhang, så har vi alltså en hög informativitet.
  • Ett hinder för informativitet kan vara att verksamheten har en tradition som belönar förskönande rapportering. I en strikt hierarkisk organisation kan problemrapportering anses vara ett symtom på bristande kontroll.
  • Hög informativitet drar en del energi. För att klara det behöver organisationen ett starkt sammanhållande kitt – som att arbetet upplevs som meningsfullt, att man gör nytta tillsammans med kollegor som man har goda relationer med och att man lär sig och utvecklas.
  • Ahrenfelt vore ju inte psykolog om han inte tog upp psykologiska försvar.
    Dessa syftar till att hålla inre konflikter kvar på en omedveten nivå, till exempel projektion (tillskriva andra det man inte vill se hos sig själv), selektiv perception (se bara det man vill), bortträngning (vägra se över huvud taget), etc.
    Hans poäng är att sanningen inte är så neutral när vi arbetar med människor som vi ibland tror (i alla fall vi ingenjörer). Det är särskilt påtagligt när vi vill påverka människors inre referenspunkter, och då ska vi vara beredda på allt möjligt motstånd.

Motstånd är bra!

Förändringsmotstånd anses ju allmänt vara det största hotet mot en väl genomförd förändring. Det är möjligen sant för förändringar av 1:a ordningen (där motstånd kan handla om ren ovana, dvs det går fort över om folk bara gör som man säger).

Men för en förändring av 2:a ordningen är motstånd en förutsättning. Här är förklaringen:

  • Motstånd är engagemang!
    Motstånd kan vändas till energiskt genomförande. Likgiltighet och lydnad är mycket svårare att få nytta av.
  • Informativitet (se ovan) förutsätter människors engagemang. Allmän lydnad ger ingen informativitet.
  • På vissa punkter har ofta medarbetare mer information än ledningen och viktiga observationer och insikter att lära ut.
  • Viktig information finns i motstånd. Om man moraliserar över ”förändrings-obenägenhet” så döljs motståndet och informationen blir osynlig för ledningen.
  • Motstånd är försvar, inte anfall.
    Förändringar av 2:a ordningen förutsätter att människor omprövar sina gamla sanningar. När sanningar ifrågasätts protesterar man. Om ingen protesterar så har inte förändringen påbörjats ännu.
  • Passivitet och lydnad kan vara ett tecken på att ingen märker någon skillnad! Då blir det ingen förändring heller.
  • Passivitet och lydnad kan också vara ett tecken på att människor inte förstått vad som ska hända. Det kan bli ett himla liv senare.

Ledarskap

Ahrenfelt säger att ”en framgångsrik förändringsledare styr processen och inte medarbetarna”. Det gäller att få så mycket aktiv medverkan som möjligt – mycket information, insikter och initiativ från medarbetare på alla nivåer.

Hockeytränaren Tommy Sandin påstås ha sagt: ”Det är min uppgift att skapa en situation där motiverade människor trivs.” Förändringsledarens uppgift är att skapa en situation där en gynnsam förändring kommer att genomföras.

  • Det är en ledares uppgift att visa för den enskilde medarbetaren att och hur han/hon påverkar helheten.
  • Det är inte så viktigt i början om folk är för eller emot förändringen. Men riktningen är jätteviktig – syfte (och kanske mål, om det går) måste påtalas om och om igen. VARFÖR gör vi det här?
  • Revir är farliga, dem måste man få bort direkt.
  • Konflikter är bra, de visar vilka problem som behöver lösas. Men ta tag i dem!
  • Lyssna ivrigt på kritik! Den tyder på engagemang och delaktighet och är en viktig källa till kunskap. Den behöver inte vara riktig för det, men ta emot den som en gåva.
    Vi ska inte kräva av medarbetare och kollegor att de framför sin kritik på ett sätt som inte väcker några känslor hos oss. Hmm, klokt sagt, Bosse.
  • Hitta några som hjälper till. Det är jobbigt att stå ensam med alla emot sig.
  • Försök inte förutse det exakta resultatet i förväg!
    Förändringar av 2:a ordningen är interaktiva. Om man har en färdig plan innan så blir man mycket mindre mottaglig för inspel från andra. Gör gärna en plan (det är en bra mental förberedelse), men lägg undan den direkt.
  • Det får gå olika fort.
    I större organisationer kommer medarbetarna att jobba olika fort (och det är ju de som ska genomföra förändringen, inte sant?).
    Det behöver inte vara fel, men ibland är det ändå svårt att vänta in en långsam grupp. Men alternativet att pressa dem (eller köra över dem) måste vägas mot fördelarna med att de bidrar med sin kunskap, gör jobbet själva och äger resultatet sedan.

Lärdomar

Det är skillnad på 1:a och 2:a ordningens förändringar.

2:a ordningen kräver en bred dialog i organisationen, information räcker inte.

Motstånd mot förändringen är en tillgång. Jo, det är säkert!

Ledarens uppgift är att skapa förutsättningar för förändringen att utvecklas, inte att ge instruktioner om hur den ska genomföras.

Om författaren

Bo Ahrenfelt är läkare, psykiater och organisationskonsult och är verksam i alla sina yrken. Han har skrivit ett flertal böcker och artiklar om så skilda ämnen som konfliktlösning, personlig utveckling, statsförvaltning och – förstås – förändringsarbete.


 

Köp boken på Adlibris här, eller på Bokus här.


 

Liza Rudolfsson skriver om företagsutveckling nästan varje månad. Nästan.
Prenumerera på www.makeprogress.se/prenumerera och få nya inlägg direkt i mailen.
Förändring som tillstånd