Teaming – How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy, Amy C. Edmondson, 2012.

Vissa miljöer sprakar av kreativitet, lärande och utveckling. Beror det bara på att individerna där är så begåvade? Nej det räcker inte, säger Amy Edmondson, den mentala miljön har stor betydelse för vad grupper klarar av. Hennes bok beskriver vad som gynnar utveckling, och vad som hindrar den. Boken är en ovanligt konkret beskrivning av vad det innebär att vara en ’lärande organisation’.

Varför är det viktigt?

Edmondson har lett en studie om varför dödligheten bland hjärtpatienter varierade så mycket mellan olika vårdavdelningar på ett antal amerikanska sjukhus. Studien samlade in data om allt möjligt: utbildning, ledarstil, ekonomi, felrapportering, agenda på internmöten, etc.

Resultatet visade att arbetssättet på avdelningen hade en större betydelse för resultatet än faktorer som ledarens erfarenhet, gruppens resurser eller stöd från toppledningen.

Det som satte forskargruppen på spåren var ett mått som de först trodde var fel – avdelningar med flest felanmälningar hade lägst dödlighet. Men många fel betyder väl sämre vård och sämre resultat? Ni som jobbar med kvalitetssystem har säkert redan insett att det är tvärt om: många anmälda fel betyder att man kan göra något åt dem. Inga anmälda fel betyder sannolikt att de sopas under mattan.

Att öppet och intresserat tala om problem, misstag och svårigheter var det viktigaste beteendet på de framgångsrika avdelningarna.

Teaming

Edmondson kallar det gynnsamma arbetssättet Teaming, en kombination av psykologisk trygghet och hög ambitionsnivå. Studien utvidgades till flera branscher, där arbetssätt ställdes mot olika mått (som ekonomi, förändringsförmåga och kreativitet), och resultaten blev liknande – mer Teaming gav bättre resultat, i synnerhet i kunskapsintensiva och/eller snabbt föränderliga miljöer.

Vi talar ofta om både trygghet och ambitionsnivå, men sällan i kombination! Det är klart att varken bekväm-och-slapp eller ambitiös-och-pressad är bra, men kombinationen bekväm-och-ambitiös ger bästa möjliga miljö för lärande.

Psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet beskriver om man känner att man kan ”vara sig själv” i en grupp. Samma person kan alltså känna helt olika grad av psykologisk trygghet i olika grupper.

I en psykologiskt trygg grupp kan man:

  • Säga som det är, som att ställa frågor och dela information (även när den är obehaglig);
  • Samarbeta, som att visa respekt, be om hjälp och erbjuda hjälp;
  • Experimentera, som att ta upp idéer innan de är färdigtänkta och att testa nya metoder;
  • Utvärdera, som att diskutera misstag och be om feedback.

Det låter ju inte så märkvärdigt, men ta gärna en minut och försök hitta egna exempel på alla beteendena den senaste veckan. Nå…? Senaste månaden, då?

Edmondsons forskning tyder på att det är särskilt svårt att säga som det är. Vi verkar vara genetiskt programmerade att säga det som folk vill höra, i synnerhet till överordnade. Dessutom överskattar vi vår egen uppriktighet – de flesta av oss skulle göra mer nytta om vi berättade mer för våra kollegor.

Även när det känns ofarligt att bete sig som i de fyra punkterna, är det ju alltid enklare att bara ligga lågt. Det som krävs för att vi ska göra oss besväret att ta upp problem är en hög ambitionsnivå.

Ambitionsnivå

Ambitioner sporrar till ansträngning, men kan leda till stress om den psykologiska tryggheten är låg. Det blir lätt lite spänt när det är viktigt, och därför ännu svårare än vanligt att ”vara sig själv”. Fyra rädslor brukar hindra Teaming:

  • Rädslan att uppfattas som okunnig
  • Rädslan att uppfattas som inkompetent
  • Rädslan att uppfattas som negativ
  • Rädslan att uppfattas som krånglig eller påträngande.

Ni ser, ingen av oss vill ju bli uppfattad så! Paradoxalt nog hindrar dessa rädslor oss från att lära oss bli mer kunniga och kompetenta.

Men om vi fokuserar mer på själva lärandet, blir det mer naturligt att ställa frågor utan att betraktas som okunniga, och att ifrågasätta utan att ses som negativa.

Vi behöver ta oss in i lärandezonen.

Lärandezonen

Edmondson menar att gruppens självbild är avgörande – hur definierar man sitt arbete? Om en grupp ser sig som en leveransmaskin gäller det att inte göra misstag, att undvika onödigt prat och fokusera på utfall. KÖR! KÖR! KÖR!

Om gruppen ser det som sin uppgift att utveckla sin leverans, gäller det att analysera misstag, lära sig av svårigheter och göra bättre varje gång. TÄNKA! PRATA! Och samtidigt KÖRA!

Edmondson föreslår inte en ny form av erfa-möten. Hon menar att man ska bygga in lärandeprocesser i det vanliga arbetet (execution-as-learning) – och sluta försöka pressa upptagna människor till att skriva rapporter och delta i reflekterande möten.

Om en grupp har utveckling som självbild och arbetssätt, då går det att bete sig som en psykologiskt trygg grupp (säga som det är, samarbeta, experimentera och utvärdera) samtidigt som man har en hög ambitionsnivå för både leverans och lärande.

Men, misstagen då?

Det har skrivits spaltmeter om hur viktigt det är att bejaka misstag i en lärande organisation. I praktiken är det ganska svårt – det är ju praktiskt när det blir rätt också – och vissa misstag är faktiskt inte acceptabla.

Edmondson menar att det är mer realistiskt att behandla misstag på olika sätt, och föreslår tre kategorier:

  • Misstag som är möjliga att förebygga
    Hit hör misstag där någon struntar i en instruktion, är ouppmärksam eller ointresserad.
    Den typen av misstag behöver inte bejakas, men man vill få reda på dem!
  • Misstag som beror på komplexitet
    De kan bero på att uppgiften är för svår eller att processen är ofullständig.
    Den här typen av misstag kan efterhand förflyttas till kategorin ”möjliga att förebygga”.
    Om man får reda på dem!
  • Intelligenta misstag som ger ny och viktig information
    Det här är utforskande och hypotes-testande misstag.
    Fokus ska ligga på att få ut maximalt med information, inte på att undvika ett dåligt utfall. Syftet är att lära sig, inte att bevisa något.

Gemensamt för de tre kategorierna är att man vill få reda på vilka misstag som görs för att kunna använda dem på ett produktivt sätt. Kom ihåg studien ovan – avdelningar med flest felanmälningar hade lägst dödlighet.

Det kan vara frestande att tycka att den perfekta medarbetaren är den som bara fixar alla vardagsproblem, utan att man som chef ens behöver veta om det. Varning för det, säger Edmondson! Fixa är bra, men man behöver prata om vardagsproblem så att kunskap sprids och upprepningar förebyggs.

Om det inte finns några problem att rapportera, då pågår ingen utveckling. Det kan ju vara helt OK i vissa sammanhang, men ofta är det faktiskt ett tecken på att man inte höjer sina ambitioner. När man inrättat sig så att allt är fixat, förutsägbart och friktionsfritt – då står utvecklingen stilla. Det är bara OK om kunder, konkurrenter och omvärld också står still.

Vad kan man göra som chef?

Den som mest kan påverka den psykologiska tryggheten i en grupp är närmaste chef. En hierarkisk ledarstil ökar risken att man hellre håller tyst än säger obehagliga sanningar. En chef som berättar om egna misstag kommer att få höra mer om andras.

Precis som allt annat, är ständigt lärande enklare om det blir en vana. Som chef behöver man ständigt efterfråga information, förslag och feedback för att en sådan vana ska etableras. Exempel från boken:

James Wiseman var USA-chef på Toyota, och berättar om när han lärde sig vikten av att erkänna problem. Han avlade en kvartalsrapport för sin japanske chef, Mr Cho, och skröt på sedvanligt sätt över hur bra allting gick.
Då säger 
Mr Cho stillsamt: ”Jim-san, vi vet att du är duktig, därför anställde vi dig. Var nu snäll och berätta om dina problem så att vi kan hjälpas åt att lösa dem.”

Viktigare än förr

Teaming har säkert alltid funnits, särskilt i grupper som jobbat ihop sig och litar på varandra. Förut var de flesta verksamheter organiserade utifrån medarbetarnas specialistkompetens, vilket underlättar sammanhållning och vidareutveckling av kunskap.

Utmaningen är förstås att samordna dessa specialister till en gemensam leverans ut mot kunderna. Processtänkande är ett sätt att hantera det, där man luckrar upp silos och samarbetar över gränserna.

Nu menar Edmondson att även processtänkande har blivit för stelbent – vi måste lära oss att arbeta i tillfälliga team där vi kan bli effektiva även om ingen hunnit definiera en process. Högst temporära team behöver också kunna vara högpresterande.

Teaming är ett arbetssätt som skapar samordning och samarbete utan fasta strukturer. Teaming är ett beteende, inte en laguppställning. Teaming behövs i osäkra, oförutsägbara sammanhang när beslut ska tas på minimalt underlag. Avgörande är att alla i teamet berättar vad de vet, kan och tror när situationen behöver all tillgänglig information. Man kan inte vänta på att bli tillfrågad.

Läs mer om trygga mentala miljöer här, hur Pixar kombinerar tuff feedback med kreativitet här, och hur framtidens organisation bör se ut här.

Lärdomar

Teaming har ett tydligt samband med god prestationsförmåga, särskilt i verksamheter med höga säkerhetskrav eller med höga krav på kreativitet och förändringsförmåga.

Att betona gruppens lärande ökar den psykologiska tryggheten, samtidigt som ambitionsnivån kan hållas hög.

Skilj på olika typer av misstag för att maximera nyttan av dem.

Teaming behövs mer än någonsin!

Om författaren

Amy Edmondson är professor i ledarskap på Harvard University i USA. Se henne på YouTube här: https://www.youtube.com/watch?v=pV15JvPwOOE

Liza Rudolfsson skriver om företagsutveckling nästan varje månad. Nästan.
Prenumerera på www.makeprogress.se/prenumerera och få nya inlägg direkt i mailen.