Seeing What’s Next – Using the theories of innovation to predict industry change, Clayton M Christensen, Scott D Anthony, Erik A Roth, 2004.

Vilka företag blir morgondagens vinnare? Det är svårt att förutse framtiden, men författarna visar oss vilka signaler vi kan spana efter och förklarar varför.

En bra checklista, där de enskilda delarna inte är så överraskande, men helhetsbilden blir överraskande tydlig.

Disruptive Innovation

Grunden i resonemanget är Clayton Christensens modell ”Disruptive Innovation”, mikroförklaring här:

En Disruptive Innovation är en ny produkt/tjänst som utmanar affärslogiken i en bransch (vanligtvis genom att erbjuda en något enklare produkt till ett mycket lägre pris), så framgångsrikt att hela branschen tvingas att förändra sig.

Mer utförlig förklaring här!

Spotify är förstås ett exempel, men det behöver inte vara så storskaligt. Lägenhetsannonser på nätet, allt som finns i en smartphone, kurser på internet, …

Modellen använder begreppen disruptors och incumbents – här kallar jag dem disruptiva resp. etablerade företag.

Tre frågor

Vilka tecken visar att en bransch kan vara sårbar för disruption?

Vem vinner? Vilka styrkor och svagheter ska man titta efter?

Hur kan de etablerade försvara sig?

Vi tar frågorna i ordning:

Vilka tecken?

Overshooting skapar chanser för de disruptiva.

Etablerade företag bedriver utveckling med fokus på sina mest krävande och lönsamma kunder. Om kunderna har olika behov innebär det att man gradvis blir för avancerad för sina minst krävande kunder.

Overshooting är alltså när de etablerade företagens erbjudanden är onödigt komplicerade och dyra för många kunder.

Overshooting är det som gör att branscher blir ”mogna”. Produkterna har blivit tillräckligt bra, kunderna uppskattar inte längre de förbättringar som görs, utan man får slåss med priserna i stället.

  • Tydliga tecken på overshooting är därför att kunder blir irriterade när man kommer med sin uppgraderade produkt: ”Va! Nu igen! Jag hade ju just vant mig vid den gamla!”.
  • Ett annat tecken är att man i etablerade företag beklagar sig över att kunder inte förstår det sanna värdet av ens erbjudande, utan bara tjatar om priset.
  • Att en bransch upprättar standards – som mått, kopplingar eller kvalitetskrav – leder till att det blir lättare för disruptiva att ta bara en del av värdekedjan.
    EX: När Televerket förlorade sitt monopol på att sälja telefoner och folk fick ansluta vad som helst som uppfyllde vissa specifikationer. Det blev direkt en uppsjö av nya telefonmodeller, följt av faxmaskiner och så småningom modem. Om det inte funnits en standard för specifikationerna och anslutningspunkterna så hade det inte gått.

Så har vi ett par tidiga tecken på att en disruptiv attack har börjat:

  • Disruptiva har ofta kommit på ett annat sätt att tjäna sina pengar. En signal är därför att någon lanserar ett upplägg där det verkar helt omöjligt att bli lönsam.
    EX: Ryan Air som tar betalt av små orter för att dra trafik till deras flygplatser.
  • Det kommer ett nytt erbjudande med låg kvalitet där någon (för branschen) självklar funktion saknas eller har bytts ut.
  • Plötslig, snabb tillväxt i en ny, eller tidigare ointressant, del av marknaden.

Kunder som är overshot är irriterade på de etablerade företagen. Därför tar de tacksamt emot ett disruptivt alternativ och skiftet kan gå snabbt.

Vem vinner?

  1. Ju mer de disruptiva håller sig till kunder som de etablerade inte bryr sig om, desto bättre chans har de att lyckas.
  2. Ju mer radikalt olika det nya erbjudandet är, desto bättre för de disruptiva.
    Ju fler likheter, desto bättre för de etablerade.

Inte väcka björnar

Disruption startar med kunder som de etablerade betraktar som oönskade eller obefintliga. Därför uppfattar de etablerade inget hot, så de disruptiva får tid att bygga upp sin verksamhet. Det är nödvändigt, för det kan ta lite tid innan en ny idé hittar sin form.

En etablerad har ju haft åratal på sig att snickra på sin strategi, en disruptiv måste till viss del gissa. Författarna påstår att en disruptor aldrig träffar helt rätt från början – det är helt enkelt för svårt att förutse hur alla aktörer kommer att reagera.

  • Emergent – som betyder framväxande – används för att beskriva strategier som inte är huggna i sten utan som får utvecklas gradvis (läs mer om det här).
    En styrka att titta efter är därför om disruptiva har ett emergent arbetssätt.
  • Stora investeringar kan tyda på en förutfattad mening om vad som ska hända.
    En annan styrka att titta efter är därför lagom lite pengar!

Disruptiva som får för mycket pengar från början ökar sin risk att misslyckas av tre skäl:

  1. De bygger inte tillräckligt slimmat från början om de inte måste (ingen gör det);
  2. En stor kassa gör det möjligt att hänga kvar vid en dålig strategi för länge;
  3. En stor satsning tyder på att investerarna förväntar sig snabb tillväxt.

Om tillväxten i den nya marknaden går saktare än väntat (det gör den ofta) är risken stor att man tvingas jaga kunder som de etablerade företagen vill behålla för att nå investerarnas tillväxtmål. Då ger man de etablerade chansen att slå tillbaka innan den disruptive hunnit växa sig stark. Inte bra.

Det gäller att hålla sig under radarn, och det kan gå bra ganska länge när man kapar åt sig de etablerades kunder underifrån. När konceptet väl sitter är det dags att gradvis ta över det ena kundsegmentet efter det andra.

Etablerade som attackeras underifrån väljer ofta att ”fly uppåt”. Där finns de mest krävande och lönsamma kunderna och etablerade är bra på att skapa förbättringar åt dem. De minst krävande kunderna är vanligen minst lönsamma, så en disruptiv attack kan i början leda till bättre lönsamhet. Undra på att man inte försvarar sig då!

Men man flyr ju bara så länge det finns någonstans att ta vägen, sedan stannar man och slåss. Då gäller det för en nystartad disruptor att vara förberedd.

Olika

Generellt gäller ju att ett stort, etablerat företag är starkare än en nykomling. Därför gäller det för en nykomling att hitta olikheter – områden där de etablerade får svårt att kontra.

Företags beteenden styrs av deras RPVresurser (vad de har), processer (hur de jobbar) och värderingar (vad de vill göra).

  • En resurskrävande disruptiv idé ger poäng till de etablerade som ju är större.
  • Men processer skapas för att inte vara flexibla. Om ett nytt marknadsläge kräver ändrade processer, då är det en poäng till disruptive. Men bara ett tag, processer kan byggas om.
  • Värderingar, däremot, tar lång tid att ändra. Om den nya idén kräver andra beteenden mot kunder och internt, eller nya prioriteringar, då är det poäng till de disruptiva.
    EX: Kodak var först med digitalkameran, men satsade inte på den eftersom det skulle störa deras lönsamma foto-papper-division.

Annat att spana efter:

  • Olika erfarenhet.
    Om alla i ledningen är branschfolk, brukar det bli svårt att dra nytta av olikheterna – alla är ju vana att göra som de etablerade.
    Någon i ledningsgruppen bör ha lyckats göra något som såg helt omöjligt ut från början. Tillförsikt är en viktig egenskap hos disruptiva.
  • Olika nätverk – leverantörer, säljkanaler och stödfunktioner.
    Om disruptiva har ungefär samma nätverk som de etablerade, kommer det att gradvis utjämna olikheterna. Dessutom kan stora etablerade sätta press på sina leverantörer att inte leverera till en irriterande disruptiv.

Gemensamt för olikheter är att de minskar risken att dra den disruptive in mot gamla lösningar. För på den planhalvan kommer de etablerade att vinna.

Hur kan de etablerade försvara sig?

Förvärv är det snabbaste – den etablerade sväljer helt enkelt det bråkige nykomlingen. Förvärv är enklast om den disruptive inte hunnit bli för stor (förstås) och om inte olikheterna är för stora (se ovan).

Kopiering kan också fungera om olikheterna är små, annars brukar det inte gå så bra. De etablerade försöker gärna klämma in den nya idén i sitt vanliga erbjudande och till sina vanliga kunder (så kallad cramming). Ofta blir det inget av det hela.

Både förvärv och kopiering brukar leda till att det disruptiva slipas bort. Då är hotet avvärjt på kort sikt, men man lämnar fältet öppet för ett annat disruptivt initiativ.

Alternativt kan man ju – även som etablerad – satsa på att själv ruska om sin bransch! Det finns två huvudspår att följa: Spin-Outs och self-disruption.

En Spin-Out innebär att man lägger en disruptiv idé i ett eget bolag av två skäl:

  • Skydda disruptorn från tung överrock (regelverk, processer, fasta kostnader, etc) som inte passar den nya idén
  • Hålla isär disruptorn från de delar av det etablerade företaget som kommer att ta stryk om disruptorn lyckas (s k kannibalisering). Det borde Kodak ha gjort.

Men all kontakt med moderbolaget är inte skadlig, kunskap och andra resurser är bra att ha tillgång till.

Self-disruption är ovanligt, men det finns lyckade exempel. Två framgångskriterier är
1) att man börjar innan man måste och 2) att en sammanhållen grupp driver arbetet vid sidan av den vanliga organisationen. Gruppen måste vara självständig nog att kunna utveckla egna värderingar och prioriteringar och en riktigt tung chef behöver vara skyddsängel för det hela. Om inte det går, är det eget bolag som gäller.

Lärdomar

Pedagogisk upprepning:

Overshooting är ett tidigt tecken på att en bransch är mogen för disruption.

Disruptiva bolag ska se till att

  • Inte väcka björnarna (de etablerade) för tidigt
  • Vara olika på viktiga områden.

Etablerade bolag kan

  • Starta disruption själva.

Om författarna

Nestorn Clayton M Christensen är professor på Harvard och den som myntade begreppet Disruptive Innovation. Här samarbetar han med de yngre förmågorna Scott D Anthony (som skrivit The First Mile, se här) och Erik A Roth som är konsult på McKinsey.

Liza Rudolfsson skriver om företagsutveckling nästan varje månad. Nästan.
Prenumerera på www.makeprogress.se/prenumerera och få nya inlägg direkt i mailen.