Del 4 av 4, Work Rules That Will Transform How You Live and Lead, Laszlo Bock, 2015
Googles HR-chef beskriver principerna för Googles People Management och det är en fantastiskt intressant mix mellan struktur och kreativitet.
Googles ambitiösa utvecklingsmål driver dem till att också vilja utveckla sina medarbetare så mycket som möjligt. I detta inlägg beskrivs hur Google bedriver utbildning, sprider goda arbetssätt och utvecklar i vardagen.
Utbildning
Bock talar sig varm för interna kurser. Ibland tar man in en kursledare utifrån, men de flesta kurser leds av Googlers, även om kursplanen kanske tagits fram i samarbete med någon utomstående.
Det finns en hel rad fördelar med att använda interna utbildare – det drar mindre cash, utbildaren förstår företaget, utbildaren utvecklar sig själv. Dessutom uppfattas det som en ära och en belöning att få förtroendet att lära andra.
Man letar rätt på den bästa – gärna inom ett smalt område, som ”bästa säljaren på just den här kundgruppen”. Sedan skapar man checklistor av hans/hennes arbetssätt och ber honom/henne utbilda sina kollegor.
Kurserna är så ofta som möjligt korta och fokuserade på en viss färdighet. Metoden är deliberate practice (ungefär ”målmedveten övning”) som innebär att man tränar på en specifik uppgift – till exempel att hantera en arg kund – får omedelbar feedback på det man gjort, direkt provar igen och får feedback på det, osv i varv på varv. Dels lär man sig själva uppgiften, dels lär man sig ett angreppssätt (testa – snabb feedback – testa igen) för att experimentera och utvärdera som man behöver i vardagen (på Google förväntas alla driva utveckling).
Förutom ”officiella” utbildningar som samordnas av HR, så finns också en G2G faculty där vem som helst på Google kan erbjuda sina kollegor en kurs i vad som helst. Där finns allt från presentationsteknik och programmering till qigong och att gå på lina. De flesta Googlers går ett par kurser om året.
Ett gäng ingenjörer startade en lista – Tech Advisors – som erbjuder enskild coaching för den som vill. Idén spred sig och nu finns det också Leadership Gurus, Sales Gurus Och Career Gurus där Googlers erbjuder råd och stöd. Det finns också New Parents Gurus och andra som ger råd om mer privata frågor.
En positiv bieffekt av all denna internträning är att det påverkar samarbetsklimatet i hela företaget. Kurserna ger deltagare en chans att möta folk de inte kommer i kontakt med i vardagen och det gemensamma lärandet stärker företagskulturen och känslan för vad som är viktigt.
Utveckla chefer
Googlers är skeptiska mot chefer – så skeptiska att de en gång försökte eliminera mellanchefer helt och hållet. De var då 300 anställda och alla fick rapportera direkt till en (1!) av medlemmarna i ledningsgruppen. Han hade ett elände i sex veckor med att attestera utläggsräkningar och lösa personkonflikter, sedan satte man tillbaka mellancheferna.
Efter några år var den lärdomen glömd och det började återigen kvirras om att chefer bara gör allt krångligare. Ett internt projekt – Project Oxygen – sattes igång för att bevisa att chefer inte är särskilt viktiga, men slutsatsen blev faktiskt den motsatta. Det gick till så här:
Project Oxygen identifierade de bästa cheferna (produktiva team där medarbetarna var nöjda med sin chef) och de sämsta (låg produktivitet och missnöjda medarbetare). Det visade sig att chefskvalitet var den starkaste indikatorn på om medarbetare skulle stanna eller sluta. För ett växande företag som växer och rekryterar så snabbt de bara orkar är det förstås en katastrof om det finns chefer som skrämmer bort dem som man lyckats få tag i.
Åtta saker gjordes av de bästa men inte av de sämsta:
- Bra coaching – hjälper medarbetarna att utvecklas
- Ger teamet rätt att ta beslut – ingen detaljstyrning
- Är intresserade av medarbetarnas framgångar och välbefinnande
- Har resultatfokus
- Är en bra kommunikatörer – lyssnar och delar information
- Hjälper teamet med karriärutveckling
- Har en tydlig vision/strategi för teamet
- Har viktiga sakkunskaper som hjälper teamet framåt.
Bra lista, men Google tyckte den var allmän och tråkig, det är väl klart att en bra chef är en bra coach! Så på Google-vis gjorde man om listan till ett mätinstrument. Varje år kör man en Upward Feedback Survey på de åtta beteendena, som ”Min chef ger mig konkret feedback som hjälper mig att utvecklas”. Enkäten avslutas med frågan ”Jag skulle rekommendera min chef till andra Googlers”.
Chefer som får en låg score på något av de åtta områdena kan anmäla sig till en kurs i just det området. Utbildarna är chefer som själva scorat högt. Självklart följer man upp att kurserna ger en mätbar höjning av deltagarnas resultat i nästa Upward Feedback Survey.
De flesta cheferna väljer att diskutera enkätresultatet med sitt team. Då kan de få en förklaring till sin score och få konkreta råd om hur de kan utvecklas – omvänd coaching.
En viktig detalj är att Upward Feedback Survey inte används som underlag för belöning eller straff. Den är ett utvecklingsverktyg och syftet är att utveckla varje manager till en bättre manager.
Självklart har man följt upp även detta och ser att företagets totala score ständigt förbättras och att de sämsta cheferna förbättras mest.
Checklistor
Checklistor har visat sig (genom mätningar förstås, vad trodde ni?) vara mycket effektiva sätt att öka effektivitet inom en rad områden på Google. (Och på andra ställen i samhället, kan tilläggas, till exempel flyg och sjukvård. Ett relativt enkelt sätt att förbättra sin verksamhet.)
Man identifierar de bästa och sämsta exemplen man har, jämför dem, gör en checklista av resultatet, samt mäter om det blev någon skillnad. Ofta är det pinsamt enkla saker, men man måste komma på att de ska göras.
(Det här kan man verkligen göra överallt. Hemma kanske? Checklista till tonåringar om vad man ska göra när man kliver in genom dörren hemma – ställa skorna i hyllan, lägga gympakläderna i tvätten, ta fram läxböckerna… tänk vad mycket tjat man skulle slippa!)
Exempel: nyrekrytering
Nyrekryterade (Nooglers) tar tid att bli lönsamma. De kostar pengar från dag 1 men bidrar ibland inte förrän efter flera månader. En utmaning är kulturen som gör att Nooglers (särskilt chefer) inte kan gå in och göra som på sitt förra jobb, utan måste ändra stil. Så här ser checklistan för nyanställning ut:
- Ha en diskussion om roll och ansvar
- Hitta en mentor-kompis-kollega till din Noogler
- Hjälp din Noogler bygga ett socialt nätverk
- Planera check-ins varje månad under första halvåret
- Uppmuntra en öppen dialog.
Inte så himla svårt. Resultatet? 25 % kortare inskolningstid.
Utvecklingskultur
Blir inte folk utmattade av allt detta experimenterande, mätande och testande?
Tydligen inte, och det är väl en del av rekryteringsprocessen att hitta människor som tycker om ständig utveckling. Alla brukar nog säga att de gör det, men att ständigt leva i förändring passar inte alla.
Bock rekommenderar att man öppet deklarerar när företaget experimenterar med något nytt. Det ökar toleransen för fumlighet och det får människor att vilja hjälpa till och ge feedback. Det stärker också medarbetarnas känsla av kontroll eftersom de är informerade om vad som pågår och kan påverka utvecklingen.
I andra företag så kan det vara OK att vissa medarbetare saknar ambition att utvecklas – ”Man behöver ju några som gör jobbet också”. Det accepteras inte på Google. Att prestera år efter år på samma nivå, även om nivån är hög, är inte acceptabelt.
Men man lämnar inte de sämsta i sticket. Om man har gjort ett bra jobb med rekryteringen så är chansen stor att man har en bra person – då gäller det bara att hitta rätt plats för honom/henne. Men om upprepade insatser inte ger resultat, då ska man avsluta anställningen. Ingen vinner på att det drar ut på tiden, absolut inte medarbetaren.
I snitt så klarar medarbetarna på Google att uppnå ungefär 70 % av sina mål. Det indikerar att det finns tillräckligt många moon shots, och att man inte generellt slår sig till ro med att administrera sina framgångar.
Lärdomar
Detta var det sista av fyra inlägg om den här boken. Lazlo Bock listar själv det han tycker är viktigast:
1. Skapa mening i arbetet
Människor arbetar bättre om de påminns om vilken nytta de gör.
2. Lita på folk
Människor vill göra bra saker. De får mer gjort om vi inte styr dem för mycket.
3. Anställ dem som är bättre än ni själva
Kompromissa aldrig, vakanser är bättre än mediokra personer.
4. Blanda inte ihop prestation och utveckling
Även den som presterar bra behöver utvecklas och bli bättre
5. Fokusera på de bästa och de sämsta
Studera de bästa – gör checklistor utifrån hur de arbetar och be dem lära ut vad de kan.
Visa medkänsla med de sämsta. Coacha dem, låt dem prova en annan roll och – om det ändå inte går – få dem att sluta.
6. Var ekonomisk och generös
Hitta enkla sätt att göra arbetsplatsen trivsam, praktisk och intressant. Allt behöver inte kosta pengar, till exempel Random Lunches.
Var generös med det som är viktigast. Google ger ekonomiskt stöd till familjer som just fått barn och till familjer som råkar ut för sjukdom eller dödsfall.
7. Betala ojämnt
Det är orättvist att betala alla lika när prestationer är olika.
8. Nudge
Låt folk bestämma själva, men gör det lättare att bestämma klokt!
9. Hantera förväntningar
Hjälp medarbetarna att förstå när ni experimenterar, varför ni tar vissa beslut och varför de inte alltid får som de vill.
10. Ha kul! Och börja om från början
Jobbet blir aldrig klart, det krävs ständig utveckling även här.
Om författaren
Laszlo Bock anställdes på Google 2006 som chef för People Operations. Google har sedan dess växt från 6 000 till över 60 000 anställda och vunnit otaliga utmärkelser som ”Bästa Arbetsplats” eller motsvarande i 16 länder. Google anställer tusentals personer varje år och får in över 2 miljoner ansökningar.
Köp boken på Adlibris här, eller på Bokus här.