Del 4 av 4, The Future of Management, Gary Hamel, 2007
Managementgurun Gary Hamel resonerar öppet – och utan facit – om hur framtidens företag skulle kunna ledas. Vansinnigt intressant, om man tycker som jag.
Det förra inlägget handlade om vad som stimulerar till ett brett urval av idéer. I detta inlägg söker vi efter sätt att sortera bland stora mängder idéer.
Mängd och sortering
Ju fler idéer och uppslag från början, desto högre kvalitet på dem som till slut genomförs.
Men de flesta idéer är faktiskt inte bra. Hur ska ledningen ha tid att tröska igenom all välment smörja för att möjligen hitta något användbart? Fel fråga, säger Hamel. Sorteringen ska ske längre ned i organisationen, så nära idéns ”källa” som möjligt.
Hamel ger några exempel från företag, men letar också inspiration i andra system som visat sig kunna hålla balansen mellan kontinuitet och förnyelse.
Evolution
Jordens livsformer har en imponerande förmåga att anpassa sig till skiftande förutsättningar. Visste ni att en ökande andel elefanter föds utan betar? En – med evolutionära mått mätt – snabb anpassning till människors intresse för elfenben.
Evolutionen lär oss både om mängd och sortering:
- Ju större urval, desto bättre. Friska arter har en hög genetisk variation. Detsamma gäller organisationer som är bra på innovation. Mångfald av kunskap, erfarenhet och synsätt ger fler och bättre idéer, det är belagt i en mängd studier. Så fort mångfalden minskar i naturen, så överanpassar sig arterna till en viss miljö. Då blir de snabbt känsliga för förändringar i den miljön.
- Alla mutationer är misstag. Evolutionens stora framsteg sker genom mutationer som sedan visar sig vara konkurrensfördelar. Man kan bygga en verksamhet som (nästan) aldrig gör fel. Man kan också bygga en verksamhet som klarar att snabbt förnya sig. Men man kan inte göra båda samtidigt. Perfektion förhindrar utveckling.
- Darwinskt urval behöver inte företagsledningar. Det ”naturliga” urvalet styr mot överlevnad, inte mot principer och preferenser som kanske är utdaterade.
- Det är bättre att testa än att utreda. Man ska inte försöka gissa vad som är bra, man ska prova om idén överlever kontakten med verkligheten.
Evolution kommer inte ur en stor fin plan, utan ur ständigt experimenterande. ”Evolution är kaos med feedback” (Joseph Ford, fysiker)
På Google säger man att: ”Vår konkurrenssituation vid en eller annan tidpunkt är inte så viktig, utan det viktigaste är företagets evolutionära fördel över tid. Morgondagens lönsamhet beror på dagens utvecklingsförmåga.”
80 % av Googles nyintroducerade produkter kommer att misslyckas. Det är mycket jämfört med andra industrier, men det ger en tempofördel att orka med så många dåliga projekt.
Principen är ”Learn fast, fail fast”. Snabbt verklighetstesta för att bli av med de dåliga idéerna och att kunna styra resurser till idéer som har potential.
Exempel
Whole Foods är en amerikansk kedja av livsmedelsbutiker. Medarbetarna längst ut i linjen, ute på butikernas avdelningar (till exempel grönsaksdisken), avgör vilka priser varorna ska ha. De är också ansvariga för resultatet som dessutom påverkar varje månadslön. Gissa om staben får höra om de köper för dåligt eller för dyrt! Engagemang i kundernas önskemål, mandat och ansvar på alla nivåer.
Demokratiska system
Alla nya ledningsmodeller som Hamel har hittat, har den gemensamma egenskapen att de sprider ut makt. Spridningen verkar vara ett villkor för att organisationer ska få ett högre engagemang, bli mer flexibla och mer innovativa. Flera av hans exempel beskriver drastiska omfördelningar där medarbetare tillsätter sina ledare eller själva väljer vilka instruktioner de ska följa. Det kliar i en att säga ”Men, hallå, det där kan ju inte vara effektivt”, eller hur?
Då säger Hamel: ”Jämfört med vadå?”. De flesta människor vill göra rätt, och när människor får mer makt så vill de göra mer. När de blir kommenderade vill de göra mindre. Man får råd med en del misstag om fler gör mer och det mesta blir rätt.
Lärdomar från demokratiska system:
- Man utkräver ansvar ”nerifrån och upp” – de som blir ledda ställer krav på sina ledare att göra ett bra jobb.
- Rätten att vara kritisk – man får fram värdefull information och viktiga varningssignaler om folk vågar säga emot ledningen.
- Delat ledarskap – regering, rättsväsende och opinion leds av olika yrkesgrupper och personer. Ett demokratiskt system kan hantera ganska dåliga befattningshavare eftersom makten sprids på flera. Hamel tycker att vi borde bygga företag som kan hantera halvdåliga chefer. Hmm, man kanske ska omvärdera sin skepsis mot matrisorganisationer.
Exempel
Vi tar Google igen:
När medarbetare är kompetenta och motiverade så behövs ingen detaljstyrning. Google har gjort försök med fler mellanchefsnivåer, men det blir irritation i leden när medarbetare uppfattar sig som övervakade. Den genomsnittliga chefen inom produktutveckling har 50 direktrapporterande och vissa chefer har uppåt 100. ”Usch, då får man ju ingen uppmärksamhet!” tänker vi som är vana vid vanliga företag. I stället finns på Google en utbredd vana att medarbetare ständigt ger varandra feedback. Man får uppmärksamhet hela tiden, men man tror inte att uppmärksamheten från just linjechefen är det viktigaste.
Det är Googles utbredda feedback mellan kollegor, och deras vana att snabbt testa idéer ute hos kunder, som håller utvecklingsprojekten i schack. Innan en produktidé blir så stor att den når företagsledningen så har den sannolikt utsatts för skoningslös feedback från kollegor och kunder i flera omgångar. För att kunna driva en organisation på det här viset krävs öppenhet, transparens och stora mängder lateral kommunikation.
Marknader
Man kan säga att evolution är en sorteringsmekanism. En frisk marknad är i stället en allokeringsmekanism. Resurser styrs till rätt plats där de kan skapa mesta möjliga värde.
Innovation beror alltså av mängd – av 1000 egendomliga idéer är kanske 100 värda att experimentera med, inte fler än 10 förtjänar en investering och bara 2-3 kan lyckas generera intäkter. Riskkapitalister förstår den här matematiken. De bläddrar igenom tusentals affärsplaner, möter hundratals entreprenörer, investerar i ett dussin företag och hoppas att någon av dem skräller. Det behövs ett portföljtänkande för att hamna rätt eftersom det är för svårt att bedöma på förhand vad som kommer att bli riktigt bra.
Det vi kan lära oss av marknader, är att kapital och talang måste vara fria att söka sig dit avkastningen är som högst,
- Marknader är opolitiska. De är därför mycket bättre på att allokera resurser än andra system (som lätt går i fällan att gynna sina vänner eller hänge sig åt önsketänkande). Marknader är krassa, men sakliga och därmed oftast mer rättvisa.
- Starta marknaden så kommer de. Om man startar torgförsäljning så kommer folk dit. Om man startar en marknad för innovation i ett företag, så drar man till sig innovationstalang.
- Operationell effektivitet ≠ strategisk effektivitet. Operationell effektivitet kan bara mätas i etablerade rutiner. Strategisk effektivitet brukar inte mätas, för det är för svårt. Strategisk effektivitet borde mäta i hur hög utsträckning våra arbetstimmar används till att uppnå våra mest prioriterade mål. Mäter ni det?
Exempel
Google igen:
Medarbetarna förväntas använda sin arbetstid enligt 70-20-10-regeln. Den innebär att:
- 70 % av tiden används till att driva och förbättra kärnverksamheten,
- 20 % till att utveckla produkter som anknyter till kärnverksamheten (som Google Translate, för att kunna läsa websidor på andra språk) och
- 10 % till udda påhitt.
De 20+10 procenten säkrar att ingen ska behöva lämna Google för att kunna utforska något man brinner för. Hela formeln gör det tydligt för alla medarbetare att man förväntas delta i innovationsarbete.
Ingen övervakar vad som sker under 20-10 -tiden. Kalkylen är att den övervakningen skulle kosta för mycket – både i övervakningskostnad och i kostnad för utebliven innovationskraft hos dem som ändå gör något meningsfullt (för att de måste vänta på godkännande, till exempel).
För de flesta är det en belöning i sig att få utforska en idé som man är intresserad av. Man får dessutom en ekonomisk belöning när man gör något bra. Grundlönerna på Google är lite lägre än genomsnittet i branschen, men ovanpå grundlönen kommer normalt ett bonuspåslag på 30-60 %. Variationen i lön är lite större än i branschen i övrigt och den som bidragit till en lönsam idé får en rejäl finansiell belöning.
Lärdomar
Låt tester mot verkligheten sköta sorteringen, inte enskilda chefers åsikter.
Sprid ut makt – på riktigt.
Låt medarbetarna sköta resursallokeringen.
—————————————————————————————————————————————
Liza Rudolfsson skriver om företagsutveckling nästan varje månad. Nästan.
Köp boken på Bokus här.