Organizational Traps – Leadership, Culture, Organizational Design, Chris Argyris, 2010
Varför fastnar organisationsförändringar? Hur kan ett företag bestämma sig för att bli mer öppet/kreativt/vänligt/lönsamt/kundanpassat/miljömedvetet, och ALLA är överens om det, men ändå blir det ingen skillnad?
Det här händer ju ganska ofta! Hur kan det bli så? Chris Argyris påstår att han har svaret – vi tänker på ett sätt och gör på ett annat.
Motstånd
Det är ju inte ovanligt att människor går i försvar när de utsätts för stora förändringar, särskilt om de blir pådyvlade en förändring som de inte vill ha.
Men varför tar det emot att genomföra förändringar som man själv varit med och beslutat? Var tar det stopp?
Chris Argyris forskade på detta och förklarar fenomenet med att vi döljer våra handlingar för oss själva.
Två teorier
Vi människor jobbar med två teorier:
Theory-In-Action är det som styr våra handlingar, kallas också Model-1.
Espoused Theory är det som vi bekänner oss till, kallas också Model-2.
Om någon frågar oss vad vi tycker, så svarar vi enligt Model-2. Sedan agerar vi enligt Model-1.
Exempel:
Vi säger saker som: ”Jag står för ett inkluderande ledarskap.” (Model-2).
Fem minuter senare säger man till sina medarbetare: ”Nu får ni faktiskt göra som jag säger.” (Model-1).
Ytterligare fem minuter senare, när någon frågar oss hur vi brukar göra, då säger vi att vi brukar inkludera våra medarbetare i besluten. Utan att blinka säger vi det, för vi tror på det själva.
Vad händer?
Fyra värderingar styr vår Theory-In-Action:
- Behåll kontrollen själv
- Vinn, eller förlora åtminstone inte
- Tryck tillbaka negativa känslor
- Uppträd rationellt
Nummer 1 och 2 är förstås rent försvar när man känner sig hotad eller utmanad. Nummer 3 handlar om att hålla en fasad av positiv vänlighet för att situationen inte ska bli pinsam. Nummer 4 är intressant – vi översvämmas av känslor som styr 1, 2 och 3, men vi vill anses förståndiga och får därför inte låtsas om några känslor.
Exempel:
Jag lägger fram ett förslag till en grupp kollegor. Jag känner på mig att de inte förstår det, men frågar inte rent ut för då ”förlorar” jag ju om jag blir sågad. I stället upprepar jag mina argument, fast fortare.
Kollegorna vill undvika pinsamheter, så de berättar inte att de tycker förslaget är ekonomiskt ansvarslöst. Det tycker de eftersom jag glömt att berätta en viktig detalj, men det märker jag inte eftersom jag inte frågar. I stället lägger vi dyrbar tid på att prata runt lite artigt och sedan säger kollegorna att de ska fundera vidare.
Vi är alla överens om att vi har haft ett bra och konstruktivt möte med högt i tak och god respekt mellan kollegor.
I själva verket har gruppen gått miste om ett bra förslag, jag har förlorat anseende i gruppen, jag är besviken på mina kollegor och vi har alla slösat bort vår tid.
Alltså: Först defensiva – kanske aggressiva – känslor, sedan locket på, sedan måste vi dölja att vi lagt locket på.
Det är nummer 4 som ställer till problemet. Vi är professionella, intelligenta personer och tycker inte att vi borde påverkas av rädsla och andra känslor. Så när vi gör det måste vi dölja det. Om andra är pinsamma så hjälper vi dem att dölja det också.
Argyris kallar detta vår defensiva tankegång.
Syftet med defensiv tankegång är att skydda personen mot att ta risk eller bli generad. Om man behåller kontrollen så är man ju skyddad mot det.
Han har lyckats visa att även positiva och konstruktiva personer ofta beter sig så här. Vi har tydligen alla en inre monolog som är defensiv och som påverkar oss utan att vi märker det.
Defensivt tänkande gör det farligt att ha fel. Då blockeras vår förmåga till inlärning och till kreativitet. Det blir svårt att ta initiativ och därför blir förändring nästan omöjlig. Vi styr oss själva mot status quo utan att märka det.
Vilka är varningssignalerna?
En defensiv tankegång är svår att upptäcka – både hos oss själva och hos andra – eftersom impulsen att dölja den är så stark. Men vi kan spana efter:
- Offerkänsla
Den som är defensiv känner sig ju hotad, till exempel av andras illvilja, inkompetens eller likgiltighet. Var vaksam på kollegor när de beklagar sig över andra. - ”Den enda vägen”
Den skicklige användaren av Model-1 kan alltid logiskt förklara sina handlingar och varför man inte har annat val än att göra som man gör. - Ointresse för fakta
Först klagar man, sedan säger man ”äsch det spelar ingen roll” när någon föreslår att man ska ta reda på orsaken. - Att det tar stopp
Vi startar en förändring, men se’n tar det stopp. Inget vet varför. Det kan bero på att alla insåg att det var en dålig idé, men om folk fortfarande säger att förändringen är bra, men inte gör något för att genomföra den, då kan man vara fångad av defensivt tänkande.
Hur borde vi göra?
När vi är öppna för att lära oss och ändra oss, då ser tankegången ut så här (Model-2):
- Vi söker riktig (=verifierbar) information.
Alltså argument både för och emot vår egen åsikt.
Alltså andra personers verkliga synpunkter i stället för våra gissningar om dem. - Vi fattar informerade beslut.
Alltså grundade på den verifierbara informationen. - Efter beslutet fortsätter vi bevaka frågan för att kunna upptäcka och rätta till ifall något ändå blev galet.
Alltså fortfarande öppna för att vi kan ha haft fel och att det finns mer att lära.
Argyris kallar detta vår produktiva tankegång.
Det var ju självklart på gränsen till ointressant, eller hur? Men det skiljer sig ganska mycket från hur vi gärna gör:
Hur gör vi?
- Vi har en åsikt. Den gillar vi! Därför letar vi efter fakta som stödjer vår åsikt. Med fakta menas allt möjligt, till exempel andra trevliga människors åsikter.
- Vi fattar beslut på underlag av de ”fakta” vi har.
Fast ibland tar vi beslut för att göra andra människor glada – för att vi gillar dem eller för att de blir så jobbiga annars. - Vad skönt, nu var det klart! Nu gör vi något annat.
Om vi går tillbaka och kollar är det mest för att få bekräftat att vårt beslut var riktigt.
Hm. Det är ju rätt stor skillnad.
Det känns som att vi har koll när allt bekräftar det vi redan tycker. När vi öppnar oss för okända fakta så kan det ju visa sig att vår åsikt var fel. Och då förlorar vi.
Google jobbar mycket med att underlätta faktabaserade beslut. Där mäter man allt, och säger att man mäter för att få veta, inte för att bevisa eller vinna. Läs här om hur Googles HR-chef beskriver deras inställning till mätning.
Därför är modellen bra!
Den ser banal ut, men det är enkelheten som gör den användbar.
Den är lätt att komma ihåg!
Så fort det tar stopp är det dags att leta efter verifierbara fakta. Sluta gissa vad andra tycker och fråga dem i stället. Lyssna på svaret utan att säga emot. Man kan säga emot en annan dag.
Om vi håller oss till en produktiv tankegång, så kommer vi att ständigt genomföra förändringar. Riktig information kommer att lära oss nya saker och leda oss framåt.
Om vi dessutom är öppna inför andra med vad vi lär oss och hur vi resonerar, då kan vi få igång riktigt konstruktiva samtal om utveckling och framtid.
När man ber den andre förklara sin uppfattning så får man dels lära sig något och dels övertygar man den andre om att man respekterar dennes åsikt. Ingen dum plattform för konstruktivt samarbete.
Det här räcker faktiskt! Vi behöver inte vara karismatiska eller briljanta. Vi behöver ställa frågor, lyssna noga på svaren och gå vidare därifrån – utan att förblindas av den åsikt vi hade från början. Det är öppenhet och lärande på riktigt.
Man kan börja direkt!
Vilket möte som helst mår bra av att man efterfrågar andras åsikter. Så fort vi gör det är vi inne i Model-2.
Det är heller inte så svårt att påverka någon annan. Det som behövs är att få med sig den andre i att söka verifierbar information. Man kan behöva hitta ett sätt som gör att det känns ofarligt för honom/henne att ta emot den nya informationen.
Skapa en mental miljö
Model-1 försöker skydda oss från obehag. Om vi kan avväpna Model-1 så skapas en miljö där förändring och kreativitet går lättare. Alla kan bidra till att skapa en sådan mental miljö.
Nyckeln är att minska risken med att ha fel. I en sund mental miljö är det mer riskfyllt att vara ointresserad av fakta än att ha fel.
På det som förut hette Google X försökte man göra en sport av att prova hållfastheten
i sina idéer. ”How can we kill our project today?” Man firade när man lyckades skjuta sitt projekt i sank eftersom man spar massor med pengar på att stoppa ett projekt tidigare i stället för senare. Kolla Astro Teller på TED Talk där han beskriver arbetssättet Enthusiastic Skepticism. Ett bra exempel på mental miljö.
Läs också mer om kreativa miljöer här.
Ett exempel till:
Jag driver en fråga i ett möte och får ett förslag från en person i rummet. Min fördom om hennes avdelning är att de alltid är långsamma, och att hennes förslag skulle sakta ner processen betydligt. Jag avfärdar hennes förslag artigt men lite för skarpt (Model-1, pkt 1-2) och får resten av gruppen med mig.
Vid fikat är jag extra vänlig mot henne (pkt 3-4) och hon är jättevänlig tillbaka (hjälper mig att dölja, pkt 3-4). Men hon gör inget mer inlägg den dagen.
Det hade räckt med att jag bett henne förklara sitt inlägg. Då hade jag kanske lärt mig något, kanske lärt henne något, hela gruppen kunde ha lärt sig något, hon och jag hade litat mer på varandra i framtiden, hela gruppen hade känt sig tryggare och hon hade kunnat bidra under resten av dagen. Stora fördelar! Det hade kanske tagit 5 minuter extra.
Egentligen inte så svårt. Och det går att reparera efteråt: ”Ditt förslag där, jag fattade nog inte riktigt, orkar du förklara för mig hur…”.
Lärdomar
Vi använder ofta en defensiv tankegång för att skydda våra bräckliga egon.
Vi tror att vi är öppna för information med en produktiv tankegång, men ofta är vi inte det. Det tycker vi inte om, så vi döljer detta faktum för oss själva.
Defensiv tankegång hindrar lärande, kreativitet, förändring och utveckling. Det är inte bra.
Alla kan bidra till en mental miljö där en produktiv tankegång känns bekväm. Det räcker med att vänligt intresserat undersöka varandras åsikter, synpunkter och kunskaper.
Bara att sätta igång!
Om författaren
Chris Argyris var psykolog och föregångare inom beteendevetenskap. Han var verksam på Yale och sedan på Harvard Business School och forskade om hur människor och organisationer står i vägen för sin egen utveckling. Hans mest kända bok är Organizational Learning från 1978.
Köp Kotters bok på Adlibris här, eller på Bokus här.