Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – Evidensbasert HRM, Bård Kuvaas och Anders Dysvik, 2008.

När är medarbetare som mest produktiva? Hur kan företaget påverka det? Ska alla göra samma sak? Hur vet man vad som fungerar?

Forskarna Kuvaas och Dysvik sammanfattar decenniers forskning och skiljer åsikter från verifierbara fakta. Ibland överraskande – ibland ”vad var det jag sa”!  

Författarna irriterar sig på bristen på systematiskt lärande inom HR. De citerar Bismarck som ska ha sagt att ”Bara idioter lär sig av sina fel. Det är bättre att lära sig av andras fel”. Jag håller inte med om det, men det är rätt kul!

Kan man mäta HR?

Helst vill man förstås mäta HR-åtgärder direkt mot organisationens produktivitet och utvecklingsförmåga, men det är svårt att renodla HR-effekter från allt annat som påverkar verksamheten.

Däremot kan man mäta indirekta effekter. HR-åtgärder påverkar till exempel initiativförmåga, engagemang i företaget, arbetsglädje och lust att söka andra jobb, och man har kunnat visa att dessa faktorer påverkar produktivitet och utvecklingsförmåga. Det förstår vi ju alla, men för en naturvetare känns det bra att det kan verifieras.

Men man kan inte fråga cheferna i företaget om HR-åtgärder är bra! Sambandet mellan ledares åsikter och mätbart utfall är mycket tunt. Däremot finns det ett starkt samband mellan medarbetares åsikter om HR-åtgärder och deras utfall.

Författarna har gjort metastudier, dvs de jämför ett stort antal undersökningar och plockar ut fakta som stöds från flera olika håll.

Här kommer ett urval – först några användbara begrepp, sedan intressanta – och delvis överraskande – fakta om utvecklingssamtal, utbildningar, samt mål och belöning.

Användbara begrepp

Yttre disciplin eller självdisciplin?

HR-åtgärder syftar ju till att underlätta för anställda att göra det som är bäst för verksamheten.

  • När man stärker yttre disciplin, gör man det genom noggranna processer, instruktioner och rapportering (så kallad kontrollbaserat HR).
  • När man stärker självdisciplin gör man det genom att skapa tillhörighet, lojalitet och engagemang för uppgiften (så kallad förpliktelsebaserad HR).

Åtgärder som stödjer självdisciplin visar ett tydligt positivt samband med organisatorisk effektivitet i en metastudie av 156 studier i alla världsdelar. Det är inget nordiskt fenomen, sambandet fanns i alla de 29 länder som studerades, och var faktiskt starkast i länder med stor maktskillnad och mycket nepotism.

När man pratar om HR handlar det oftast om att motivera och engagera. HR-åtgärder, däremot, är i realiteten oftast kontrollbaserade.

Ekonomiska och sociala spelregler

Liknande studier har utförts om relationen mellan företaget och medarbetarna:

  • Ekonomiska spelregler (s.k. transaktionsledarskap), där förhållandet är en ren byteshandel – jobba så här så får du betalt.
    Risken är då att man bara gör det man måste.
  • Sociala spelregler (s.k. transformationsledarskap), där förhållandet går ut på att vi tillsammans åstadkommer något meningsfullt.
    Möjligheten är då att man vill göra mer för att det känns bra.

De flesta av oss vill ju ha betalt när vi arbetar, men utöver det så är de sociala spelreglerna mycket mer produktiva. En tydlig tonvikt på sociala spelregler har positiva samband med både initiativförmåga och engagemang i företaget. Dessutom leder de till att man känner sig stöttad på jobbet.

(Läs också vad Dan Ariely har skrivit om spelregler här.)

Inre och yttre motivation

Det finns två sorters motivation:

  • Yttre motivation – när man gör något för att få betalt, få en gentjänst eller slippa något obehagligt.
  • Inre motivation – när man gör något för att men tycker det är intressant, lustfyllt och/eller meningsfullt.

(Ni ser ju sambandet med spelreglerna ovan, men spelregler är generella i företaget och motivation är högst individuell. Det är bra att ha koll på båda!)

Flera studier visar att yttre motivation i vissa fall kan tränga ut inre motivation. Det är som att pengar eller hot tar över den lite bräckligare inre motivationen. (Andra som skrivit om detta intressanta ämne är Dan Pink (här) och Teresa Amabile (här).

Inre motivation drivs av:

  • Meningsfulla uppgifter
  • Känsla av kompetens
  • Upplevd självständighet
  • Förmåga att påverka

Inre motivation sänks av:

  • Upplevd kontroll från andra
  • Upplevd orättvisa
  • Faktiskt – alltså – yttre motivation!

Inre motivation har stor effekt på produktiviteten. Den påverkar arbetsvilja, initiativförmåga, engagemang i företaget, samarbetsförmåga, och sänker lusten att byta jobb. Den är också mer uthållig – yttre motivation måste ständigt öka för att inte tappa effekt.

Inre motivation är särskilt viktig för uppgifter där kvalitet, förståelse, lärande, utveckling och kreativitet behövs.

Ett par intressanta detaljer:

  • De flesta av oss (95% enligt en studie) anser att vi själva i grunden har hög inre motivation i vårt arbete, bara inte omständigheterna motverkar det.
  • Däremot tror de flesta av oss att andra människor motiveras mest av yttre faktorer, som pengar eller påtryckningar! Spännande, eller hur?

Fråga: Vad hjälper dem med låg inre motivation?
Svar: Detaljerade instruktioner.

Men sådana knäcker motivationen hos de högt motiverade! Därför är det verkligen viktigt att generella åtgärder i företaget inte mallas efter de sämsta medarbetarna. Då riskerar man att förstöra arbetsglädjen hos dem som är mest produktiva.

Formativ eller summativ utvärdering

Det finns två sätt att ge feedback:

  • Formativ utvärdering, när man ger en person råd och tips om hur den kan göra sitt jobb bättre. I den ingår ett budskap om vad som är bättre eller sämre, men fokus ligger på hur bra det kan bli framöver.
  • Summativ utvärdering, när man utvärderar en person på en skala – som ”5” eller ”lite bättre än snittet”. Här vill man göra personen medveten om skalan och göra en tydlig bedömning.

Formativ utvärdering syftar till att underlätta och motivera till lärande. Båda parter samarbetar för att utveckla förmågan hos den ena.

Summativ utvärdering anger en nivå. Det kan vara bra om man vill sortera medarbetare, till exempel för att rekrytera eller planera utbildning, men man riskerar att medarbetarna blir demotiverade.

Högt inre motiverade medarbetare drivs ju bland annat av att känna sig självständiga, och det kan motverkas av summativa bedömningar.

Dessutom har man kunnat visa att mycket fokus på summativ utvärdering ökar konkurrensen mellan medarbetare, medan formativ utvärdering förbättrar samarbetet.

Det här är ju viktigt för den som vill utöva Performance Management – ska vi mäta och bedöma eller ska vi utveckla? Kan man göra både-och?

Utvecklingssamtal

Utvecklingssamtal har ganska lite effekt.

Va! Det vet väl alla att de är jättebra? Nä, inte enligt Kuvaas och Dysvik.

Utvecklingssamtal kan öka produktiviteten hos medarbetare med hög inre motivation (om de inte uppfattas som kontrollerande) men sänker produktiviteten hos medarbetare med låg inre motivation.

Viktigt, alltså, när utvecklingssamtalet planeras, att först fundera på hur inre motiverad medarbetaren är och vilket behov den har av självständighet. Om chefen inte vet det, rekommenderar författarna att man avstår från samtalet.

Några, inte så överraskande, råd från författarna:

  • Utvecklingssamtal ska inte blandas med lönesamtal. Man ska inte försöka utveckla någon samtidigt som man förklarar varför han/hon inte får mer lön.
  • Utvecklingssamtal ersätter inte vanlig feedback. Förbättring av arbetsinsatser ska ske löpande i vardagen, inte samlas på hög till ett årligt möte.

Och en överraskande (i alla fall för mig):

  • Man ska ge mer beröm än vad som egentligen är motiverat, för det höjer prestationsförmågan. Alla behöver känna sig bättre än snittet!

Utbildning

Utbildning då, det är väl alltid bra? Nja, statistiken är ganska nedslående.

Två saker har stor påverkan på effekten av utbildning:

  • Deltagarens inre motivation innan
  • Mottagandeklimatet, alltså hur man bemöts när man kommer tillbaka.

Det kunde man kanske ha gissat, men det var överraskande (för mig) att utbildning inte har någon påvisbar positiv effekt alls på den som har låg inre motivation – den kan till och med vara demotiverande.

Det var också nytt för mig att ett negativt eller likgiltigt mottagande efter en utbildning helt kan utradera effekten, även hos en högt motiverad person.

En ljuspunkt är att ett allmänt bra lärandeklimat förbättrar statistiken. En organisation som har fokus på utveckling och lärande kommer att skicka iväg en mer motiverad person och sedan ta emot den på ett bättre sätt.

Efter en utbildning brukar man fråga deltagarna vad de tyckte, men det finns dessvärre inget påvisat samband mellan vad de tyckte och vilken nytta företaget har av utbildningen.

Mål och belöning

Författarna sågar det mesta av målstyrning och säger att ”de flesta organisationer står inför valet att mäta oviktiga indikatorer på ett tillfredställande sätt eller att utvärdera viktiga indikatorer på ett otillfredsställande sätt”.

  • Målstyrning kan höja motivationen hos dem som anser sig vara duktiga, som är yttre motiverade och/eller som styrs av ekonomiska spelregler.
  • Däremot sänker det motivationen hos dem som inte anser sig så duktiga, som är inre motiverade och/eller som styrs av sociala spelregler.

En stor metastudie av effekten av bonussystem kom fram till att de är prestationshöjande vid enkla, tråkiga arbetsuppgifter, men att de sänker prestationerna om arbetsuppgifterna är komplexa och intressanta. Förklaringen tros vara, som sagt ovan, att belöningar flyttar fokus till yttre motivation, och därmed förträngs den så viktiga inre motivationen.

Men allt är inte negativt:

  • Hög lön är positivt relaterat till inre motivation. Då känner man sig värdefull och uppskattad, och det är bra för engagemanget och minskar lusten att söka andra jobb.
  • Vinstdelning eller delägarskap kan öka känslan av tillhörighet och vi-känsla.
  • Överraskande bonusar stärker den inre motivationen – sannolikt för att de inte upplevs som villkorade och styrande.

Men man ska vara försiktig. Om medarbetarna uppfattar mål och belöningar som orättvisa, kommer deras prestationer att sjunka ordentligt.

Jag har själv en rätt kluven inställning i den här frågan. Google mäter allting, och det går ju bra för dem! Men de tar fram måtten tillsammans med medarbetarna som också kan läsa av dem själva, och menar att det minskar medarbetarnas beroende av cheferna. De mäter också effekten av sina mätningar (!), så de vet hur medarbetarna påverkas (läs mer om det här). Det borde gå att målstyra på ett bra sätt, men det är svårt! (Läs mer om målstyrning här.)

Lärdomar

Tänk, så mycket forskning det finns!

Man ska fråga medarbetarna vilka HR-åtgärder som är bra. Cheferna vet inte.

Inre motivation är en central källa till produktivitet. De flesta av oss kan bli mer medvetna om vad som höjer respektive sänker inre motivation.

Åtgärder tas emot på olika sätt. Antingen ska vi behandla medarbetare lite olika, eller så måste vi bestämma oss för vilka vi siktar på – de med hög eller med låg inre motivation?

Åtgärder som upplevs positiva av personer med hög inre motivation, kan upplevas som onödiga och störande av medarbetare med låg inre motivation.

Åtgärder som upplevs stödjande av personer med litet behov av självständighet (som detaljerade instruktioner och mallar), kan upplevas som begränsande av medarbetare med stort behov av självständighet.

Varning för att planera åtgärder utifrån dem som har störst behov att förbättra sig. Det kan leda till att man ödelägger motivationen hos dem som nu är mest produktiva.

Om författarna

Författarna är båda forskare, verksamma både i Norge och internationellt, och båda är publicerade i ansedda vetenskapliga publikationer.

Liza Rudolfsson skriver om företagsutveckling nästan varje månad. Nästan.

Prenumerera på www.makeprogress.se/prenumerera och få nya inlägg direkt i mailen