Managing Management Time, William Oncken Jr, 1987.

Är du en stoppkloss?

Självklart inte, men du kanske har väldigt, väldigt mycket att göra? Så det är inte så konstigt om folk omkring dig får vänta på besked ibland. Eller ofta.

Veckans bok är en klassiker om hur man som chef bör hantera sin tid. Vissa detaljer har åldrats, men mycket är fortfarande aktuellt.

Mycket att göra?

Då har du för många apor.

Det engelska uttrycket ”a monkey on my back” betyder ungefär en uppgift att lösa eller en börda att hantera.

Oncken menar att chefer, i all välmening, samlar på apor som hindrar både dem själva och deras medarbetare från att göra sitt jobb.

Vad är en apa?

En apa är nästa steg i en process/ett projekt/en problemlösning. Varje gång du tar över en apa, är det någon person som måste vänta på dig innan han/hon kan gå vidare i processen.

En medarbetare säger: ”Vi har ett problem.” Om du då säger: ”Jag tittar på det och återkommer till dig”, då har du tagit över en apa.

Det kan verka hjälpsamt och ansvarsfullt att ta över apan, men det är det ofta inte.
Om du inte har tid att snabbt ta hand om apan så blir du en stoppkloss.

När du tar över apan signalerar du till medarbetaren att ”det här klarar inte du”, vilket är OK bara om det är sant!

Dessutom missar medarbetaren en chans att lära sig att ta hand om sina apor.

Vad är lagom?

I den bästa av världar, klarar ett team att ta gemensamt ansvar för det som ska göras och att fördela arbetet emellan sig på ett bra sätt. Ofta gäller då principen att den som är bäst lämpad för en uppgift ska utföra den. Det låter ju logiskt, men det kan innebära att alldeles för mycket jobb hamnar hos chefen.

En chef som vill vara en god förebild kan ta på sig massor av apor. När det blir för många, bildas en flaskhals och tempot sänks i hela gruppen. Ironiskt nog gäller att ju mer chefen jobbar, desto mer sjunker tempot.

Som chef måste man se det här själv – ingen annan har överblick över min tid och mina prioriteringar. Inte min chef, inte mina medarbetare och inte mina kollegor.

Det är svårt att kräva av sina medarbetare att de ska jobba mycket hårdare än jag själv, och det är heller inte meningen här. Däremot ska jag som chef passa mig för att jobba hårdare med medarbetarnas apor än vad de själva gör! Jag ska jobba med mina egna apor – som att se till att allas apor framöver blir lättare att hantera, att driva utveckling och annat viktigt.

En bra målbild är när du som chef har mer tid för dina medarbetare än vad medarbetarna har för dig. Då har du lagom många apor.

Onckens metod –
Monkey Management

I ett samtal med en medarbetare ska följande inträffa:

  1. Apan beskrivs
    Vilket är nästa steg?
  2. Apan får en ägare
    Vems är det?
  3. Apan riskbedöms
    Vilken koll vill jag ha?
  4. Apkoll
    När följer vi upp?

Apan beskrivs – Vilket är nästa steg?

Ibland är det självklart, ibland är det bra att sätta ord på det man tror man är överens om. Att beskriva en apa innebär inte att man tar över den.

Ett bra sätt att träna sina medarbetare i att ta beslut, är att be dem föreslå nästa steg för några av dina egna apor. Det kan ge dig nya idéer och du får inblick i hur de resonerar och vem som är redo att ta över ansvar från dig.

Apan får en ägare – Vems är det?

Alla apor ska hanteras på lägsta möjliga organisatoriska nivå. Medarbetare är fler än sina chefer, och har ofta mer kunskap om uppgiften de ska lösa.

Om det – av någon anledning – inte går att beskriva apan, är det ändå viktigt att göra klart vem ägaren är. Det ska bara var du själv i undantagsfall!

Det här kan låta som lättja, men syftet är att du ska få tid för dina egna apor.

Ta endast emot apor som bara du kan hantera. Även då, tänk: ”Hur kan jag få hjälp att lösa uppgiften snabbare?”. Kan medarbetaren ta fram information? Förbereda ett möte?

Ett praktiskt råd i boken är att inte ta emot apor på mailen. Så fort det händer är ju apan din! Bättre med korta möten där du får höra hur medarbetaren tänkt och kanske kan ta beslut på studs. De flesta sammanfattar sig kortare och bättre muntligt än skriftligt.

Oncken kör hårt med att bara en person kan ha ansvaret för någonting. Jag gillar inte det riktigt, det innebär att ingen har något ansvar för allt det som uppstår oplanerat, eller har fallit mellan stolarna. På Onckens tid förväntades chefer ha järnkoll på allting, så att inget oväntat uppstod. Med nuvarande förändringstempo känns det som en förlegad syn.

Men man kan ju ge honom rätt i att när medarbetare försöker delegera uppåt, ska man som chef vara tydlig med att apor stannar där de hör hemma.

Apan riskbedöms –
Vilken koll vill jag ha?

Oncken förordar två sorters delegering (den som har sett vår initiativstege kommer att känna igen sig). Man ber medarbetaren att:

  1. Föreslå – sedan genomföra,

eller att

  1. Genomföra – sedan informera.

Tumregeln är: ”Kör version 2 så ofta jag törs – och antagligen lite oftare.

Det fina med version 1 är att den ändå ger mig en inblick i hur medarbetaren tänker, så att jag vet när det är dags att lämna mer ansvar till honom/henne.

Det här är inte en rättvisefråga! En medarbetare ska inte få ansvar för att alla andra har fått det. Jag som chef ska bedöma att jag har lagom mycket koll.

Apkoll – När följer vi upp?

Syftet med apkoll-möten är att

  • Minska chefens oro
  • Utveckla medarbetarens kompetens
  • Förbereda medarbetaren för att ta större uppgifter.

Viktiga saker!

Man har kunnat mäta att medarbetares misstag ökar om man inför kvalitetskontrollanter. Det gör ju inte så mycket om det blir fel när man vet att någon annan fångar upp det. Om medarbetarna däremot kontrollerar sitt arbete själva, minskar antalet misstag.

Samtidigt vet man att de flesta medarbetare vill ha mer feedback på sitt arbete. Hur ska det gå till om man inte kontrollerar? Jo, man kan ha regelbundna korta möten där man resonerar om hur det går och vilket som är nästa steg.

Pedagogisk upprepning: Syftet är att utveckla medarbetarens kompetens.
Det är rätt stor skillnad från att kolla om han gör fel.

Andra apor

Det är ju inte bara medarbetare som kommer med apor. Som mellanchef kan man ju tycka att det kommer apor farande från alla håll.

Att få apor av sin chef brukar inte vara fel, fortfarande gäller att ”alla apor ska hanteras på lägsta möjliga organisatoriska nivå”. Dessutom brukar det vara mer utvecklande att hantera sin chefs apor än sina medarbetares!

Gränsöverskridande apor brukar också vara lärorika. Det är svårt men utvecklande att hantera flera avdelningar än sin egen.

Sedan har du väl egna apor? Utveckling, lärande, kreativitet, planering för framtiden, …

Man kan hinna göra mycket nytta om man slutar göra sina medarbetares jobb!

Lärdomar

Så fort jag tar hand om en apa, är det någon som måste vänta till jag blir klar med den.

Om jag tar hand om för många apor, så måste alla vänta på mig. Jag sliter hund medan de andra inte får något gjort. Inte bra!

Gör inte medarbetarnas jobb. Om de inte kan – lär dem.

Beskriv apan – ge den en ägare (inte du!) – avgör risknivå – boka tid för apkoll.

Gå sedan och gör något viktigt och meningsfullt!

”The more you get rid of your people’s monkeys,
the more time you have for your people.”

Om författaren

William Oncken Jr. var fysiker och arbetade som linjechef i privat och offentlig sektor tills han blev managementkonsult på 60-talet. Hans idéer om delegering ansågs djärva när han startade, men fick stor spridning under 70–80-talen.

Boken finns i flera versioner, några av dem skrivna ihop med Kenneth Blanchard, en av upphovsmännen till ”Situationsbaserat Ledarskap”, som är en ledarskapsteori som just handlade om att uppmuntra sina medarbetare att ta allt större ansvar. Det ansågs radikalt på den tiden!

Liza Rudolfsson skriver om företagsutveckling nästan varje månad. Nästan.
Prenumerera på www.makeprogress.se/prenumerera och få nya inlägg direkt i mailen.