Del av Leading Change, John P Kotter, 1996.

Alla blir väl förr eller senare inblandade i någon förändring på jobbet. Veckans inlägg beskriver en klassisk modell för förändring – John Kotters 8-punkts-modell.

Modellen balanserar mellan att respektera hierarkiska strukturer och att runda dem. Den är intressant för den som egentligen inte vill köra sin förändring Top-Down, men som inte tror att organisationen klarar Bottom-Up eller Multi-Point (läs mer om Multi-Point här).


Bakgrund

Kotter såg, i sin roll som managementkonsult, fler än 100 små och stora företag försöka genomföra större förändringar. Några lyckades bra, några misslyckades helt, de flesta hamnade någonstans däremellan.

1996 publicerades Kotters 8-punkts lista med de – enligt honom – vanligaste förklaringarna till att företag misslyckas med sina förändringar. Vissa rubriker på hans lista har etablerat sig som managementuttryck (främst Sense of Urgency och Short-Term Wins), så jag har kvar de engelska formuleringarna.

8-steg-listan har kritiserats för att tala om vad man ska undvika i stället för vad man bör göra, därför kan man inte testa modellen i praktiken. Men det är mest en akademisk invändning och som checklista är den klart användbar och fortfarande aktuell.

Så här 20 år senare tycker jag att Kotter ska ha beröm för att han insåg och erkände känslornas betydelse i förändringsarbete. Förändringar drivs oftast av rationella skäl, men motståndet är ofta känslomässigt.

Renläriga Multi-Point-Development-anhängare (som t ex undertecknad) klagar på Kotter för att han utgår ifrån att förändringar körs uppifrån och ner. För 20 år sedan var det helt självklart! Å andra sidan får man väl medge att hierarkiska strukturer fortfarande är vanligast.

De 8 punkterna var säkert alla lika överraskande och viktiga när listan skapades. År 2016 har det blivit mer självklart att man engagerar medarbetarna och att ledningspersoner måste visa att de tror på de förändringar som pågår. (Eller…?)

8 misstag att undvika:

ERROR 1: Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency
(MISSTAG 1: Att inte skapa en tillräcklig känsla av brådska och nödvändighet)

Kotter menar att organisationen behöver känna att förändringen är angelägen, annars mobiliseras inte tillräckligt med energi för att ta sig i mål.

Det kan låta enkelt, men färre än hälften av de företag Kotter studerade har lyckats med den här punkten. Ledningen ville inte prata om hur illa det kunde bli, och därför framstod inte förändringen som särskilt nödvändig.

Egen kommentar

Det är utmärkt om ledningen inser vikten av att organisationen engagerar sig i det som ska göras.

Men det är synd om ledningen måste skrämma sina medarbetare för att de ska gå med på en förändring. Bättre om folk i leden uppfattar det som urgent att göra kunderna nöjda och vara lönsamma, eller vad nu förändringens syfte är.

Fast… bättre att skrämmas än att ingen bryr sig.

ERROR 2: Not Forming a Powerful Guiding Coalition
(MISSTAG 2: Att inte skapa en kraftfull styrgrupp)

Framgångsrika förändringar leds ofta av en styrgrupp som har mycket makt. Folk ur högsta ledningen behöver vara aktiva där, men gruppen kan också innehålla en styrelsemedlem, en stor kund eller en fackrepresentant.

Kotter menar att det vanligaste misstaget på den här punkten är att gruppen har för mycket stabsfolk. Även om dessa specialister är viktiga, så behöver organisationen se att förändringen styrs av folk från linjen, annars kommer linjen att streta emot och då kommer man ingen vart.

Styrgruppen behöver kunna agera utanför den vanliga hierarkin. Då gäller det att ha mäktiga personer med sig – viktigare ju starkare hierarkin är – annars får man inga resurser.

ERROR 3: Lacking a Vision
(MISSTAG 3: Att sakna en vision)

Det är den kraftfulla styrgruppen från pkt 2 som ska formulera visionen. Då kommer de att äga den och kunna förtydliga den efter hand.

Alla framgångsrika förändringar har haft en tydlig vision, enligt Kotter. Men han erkänner också att de flesta visioner är ganska suddiga i början.

Egen kommentar:

Min erfarenhet är också att det är ovanligt med en tydlig vision från början, och att kravet på den kristallklara målbilden har försenat många förändringar. Visioner är som regel ganska vaga i början, men rätt använda så växer de fram under arbetets gång.

Ett lyckat förändringsarbete har ofta en tydlig vision mot slutet, men sällan i början. Och efteråt, när historien skrivs, hänvisas gärna till visionen som om den var glasklar hela tiden.

Riktningen, däremot, behöver vara tydlig redan från början – Åt vilket håll ska vi förändras? Vad ska vi göra mer av och mindre av?

ERROR 4: Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten
(MISSTAG 4: Att bara kommunicera visionen till 10 %)

Kotter ger exempel på bristande kommunikation:

  1. Man tar fram en bra vision, sedan berättar man om den EN GÅNG, på en konferens eller med ett utskick. Efter det är man förvånad att nästan ingen förstår den nya inriktningen.
  2. Man tar fram en bra vision, sedan åker VD runt och berättar om den i mindre grupper. Nästan ingen förstår den nya inriktningen då heller.Därför krävs det mycket av chefernas kommunikationsförmåga vid stora förändringar. VARJE samtal (nästan) bör innehålla en referens till visionen som förklaring till varför man ska göra det ena i stället för det andra. VARJE utvecklingssamtal ska koppla medarbetarens prestationer till visionen. VARJE budgetuppföljning ska behandla – inte bara siffrorna – utan också affärsenhetens roll i att förverkliga visionen.
  3. Det går inte att förstå en ny inriktning vid bara ett tillfälle, konsekvenserna måste nötas in med ständiga upprepningar.
Egen kommentar

Ofta planerar man för information snarare än kommunikation. Det är faktiskt omöjligt att informera om stora förändringar – man måste möta medarbetarna i en 2-vägs-kommunikation där man kan resonera om vad förändringen innebär.

Information är också bra, men mer som komplettering.

ERROR 5: Not Removing Obstacles to the New Vision
(MISSTAG 5: Att inte ta bort hinder för den nya visionen)

Att inte ta bort hinder leder förstås till en långsammare och mer ansträngande förändring. Men en större fara är om det leder till cynism. Medarbetare som hör ledningens tal om förändring, men ständigt i vardagen hindras att genomföra den, riskerar att tolka situationen som att ledningen inte menar vad de säger. Eller inte vet vad de sysslar med.

Hinder kan vara system och regelverk som lockar eller tvingar medarbetare att göra som vanligt i stället för att genomföra det nya. Det kan vara ganska svårt för ledningen att se var alla dessa hinder finns, så det gäller att medarbetarna engagerar sig i att identifiera dem så de kan tas bort.

Ännu vanligare är faktiskt att det är personer på olika chefsnivåer som utgör hindren. Att chefer motarbetar en förändring – öppet eller i det tysta – kan hindra hela avdelningar från att delta. Om dessutom ingen i ledningen verkar reagera på det, utan motarbetandet får fortgå, då undermineras trovärdigheten i hela projektet.

ERROR 6: Not Systematically Planning for and Creating Short-Term Wins
(MISSTAG 6: Att inte systematiskt planera för, och genomföra, snabba delsegrar)

Stora förändringar tar tid, och då är det viktigt att organisationen tidigt får ett kvitto på att man är på väg åt rätt håll.

Kotter menar att det här är så viktigt att det måste vara med i planeringen från början. Att tidigt tänka ut vilken signal man ska spana efter som tecken på att man är på rätt väg. Medarbetarna kan behöva hjälp att se vilka tecken som tyder på att det här kommer att gå bra.

Egen kommentar

Short-Term Wins brukar översättas med ”kortsiktiga vinster”. Jag menar att man då missar poängen. Det är inte vinster (även om vinst alltid är bra!) utan segrar – att man övervunnit något som förut såg omöjligt ut. Segrar ökar organisationens självförtroende och gör att det känns roligare att vara delaktig i förändringsarbetet.

Och så är det inte kortsiktiga utan snabba som är poängen. En seger ger kvitto på att man är på väg åt rätt håll och skapar lust att fortsätta, och det är bra om den kommer innan folk har tappat orken.

ERROR 7: Declaring Victory Too Soon
(MISSTAG 7: Att utropa framgång för tidigt)

Det är bra att fira, men inte att släppa taget om förändringsarbetet. Det vi gjorde förut har en stark dragningskraft och kommer krypande tillbaka om man sänker garden för tidigt.

I stället bör förändringsledare använda den tidiga delsegern till att accelerera. Trovärdigheten i framgången ger en plattform för att ta sig an svårare utmaningar.

Det är en svår och viktig balansgång att hålla optimismen uppe utan att folk ska känna att ”Puh, skönt, nu kan vi slappna av!”.

Kotter påstår – intressant nog – att de som firar för tidigt är en kombination av förändringsivrare och förändringsmotståndare.

  • Förändringsivrarna frestas att fira för mycket och för tidigt eftersom de så gärna vill visa att förändringen går bra.
  • Förändringsmotståndarna vill fira så tidigt som möjligt, eftersom de så gärna vill att förändrandet ska vara klart nu.

Om förändringsarbetet upphör efter firandet, tar de gamla vanorna gradvis över igen.

ERROR 8: Not Anchoring Changes in the Corporation’s Culture
(MISSTAG 8: Att inte förankra förändringar i företagskulturen)

Förändringar fastnar när de blir en del av att ”så här gör vi hos oss”. Innan dess krävs en medveten ansträngning för att man ska agera enligt det nya. Efter den punkten blir det enklare att agera enligt det nya än att göra något annat.

Två faktorer är särskilt viktiga för att ”cementera” förändringar i företagskulturen:

  • Den första är att tydligt koppla framgångar till förändringen. Om lönsamheten ökar ska ledningen vara snabba, tjatiga och tydliga med vilken förändring som orsakat detta. Satsningar på kundservice? Personalens förmåga att samarbeta bättre? Snabbare feedback från kunderna?
  • Den andra är att se till att förändringen överlever skiften i ledarskikten. En viktig, långsiktig förändring får inte tappa fart av att en drivande chef slutar. Efterträdaren måste noga skolas in att ta tillvara de framsteg som gjorts – därefter kan hen börja arbeta med sin egen agenda.

Lärdomar

Även hierarkier går att förändra om man skapar en Sense of Urgency.

Man behöver ett gäng entusiaster som jobbar utanför linjestrukturen.

Man ska kommunicera mycket, mycket mer än man tror.

Det är klokt att vårda medarbetarnas motivation genom alla faser.

Om författaren

John P Kotter är i grunden ingenjör (yay!) men erövrade sin position som guru inom management – förändring och ledarskap. Han blev Harvards yngsta professor vid 33 års ålder (1980), har skrivit ett dussin bestsellers och är mycket aktiv med seminarier, artiklar, videos och nya böcker.

Harvard Business Review bjuder på en del material som han har skrivit.


Köp Kotters bok på Adlibris här, eller på Bokus här.


Liza Rudolfsson skriver om företagsutveckling nästan varje månad. Nästan.
Prenumerera på www.makeprogress.se/prenumerera och få nya inlägg direkt i mailen.
Eller följ oss på FacebookTwitter eller LinkedIn.