Del 1 av 2, The Knowing-Doing Gap – How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Jeffrey Pfeffer, Robert I Sutton, 2000.
Många har väl haft anledning att reflektera över avståndet mellan ord och handling. Två forskare vid Stanford University mätte skillnaden mellan vad chefer tyckte borde göras och vad man i verkligheten gjorde. Utfallet blev ett stort Knowing-Doing Gap i de flesta företag, litet i några få. Uppföljande intervjuer gav fem osynliga spelregler som förklaring till varför vissa inte lyckas genomföra sina beslut. Det blir två inlägg, symptom i det här, åtgärder i nästa.
Vad hindrar oss?
Fem spelregler att rannsaka sitt företag om. Bokens innehåll är beklämmande aktuellt för de flesta av oss.
Spelregel 1: Trygghet är viktigare än att göra det man tror är bäst
Symptom på det:
Cheferna är mer optimistiska än medarbetarna. Det kan bero på att ingen riktigt vågar framföra dåliga nyheter till sin chef. Det här är riktigt farligt – den som ändå vågar klivafram med ett dåligt budskap blir ju inte trodd om alla andra är positiva och överslätande.
Att vara kritisk inger respekt. Då blir det många som stiger fram och sågar den som försöker göra något svårt. En variant på detta är när man har en jargong som gör att man blir retad när man gör misstag. Även om tråkningarna är godmodiga och inte illa menta, så avskräcker de från handling.
Bidragande orsaker:
Man vill göra rätt, och om något ändå går fel så vill man inte få skulden, eller hur? Den här spelregeln är den lättaste att förklara, men det är svårt att hålla den borta. Det behövs inte så mycket för att agerande ska kännas riskabelt så att handlingarna uteblir. Det här är den farligaste spelregeln enligt författarna.
Spelregel 2: Tradition är viktigare än analys
Symptom på det:
”Vi vet hur det ska vara.” Argumentet ”Det känns inte som vi” anses vara tungt vägande. Beslut baseras på underförstådda (och därmed inte utvärderade) modeller och sanningar. Människors förväntningar styrs helt av vad som varit, eller inte varit, möjligt tidigare.
”Vi velar inte.” Det finns ett tryck att man ska hålla sig till fattade beslut, undvika att erkänna misstag och att vara uthållig. Det uppfattas som viktigt att avgöra frågor snabbt och undvika ”å ena sidan, å andra sidan”
Bidragande orsaker
Gamla framgångar brukar ligga bakom den här spelregeln! Först lär man sig hur verksamheten ska drivas, sedan kapslar man in sin lärdom I system och rutiner där de stelnar. Ju mer framgångsrik man har varit, desto större risk att organisationen undviker att lära sig alternativ.
Spelregel 3: Mått är viktigare än sunt förnuft
Symptom på det:
Måtten är enkla att mäta. Hur kan det vara ett symptom? Jo, oftare än man vill tro så väljs enkla mått för att det man egentligen ville veta var för svårt att mäta. Illa valda mått kan då styra resurser i en oförnuftig riktning.
Man mäter samma saker år efter år. Det finns poänger med det – man lär sig tolka måtten och jämförelser är intressanta. Men det kanske finns viktigare saker att mäta än det som var viktigast för tre år sedan? Och om vi nu försöker genomföra något nytt, hjälper måtten oss eller hindrar de?
Bidragande orsaker
Man vill ha kontroll, och då är mått behagligt exakta och tydliga. Bedrägligt exakta emellanåt.
Spelregel 4: Intern konkurrens är viktigare än samarbete
Symptom på det:
Man identifierar sig mer med sin grupp än med företaget. Allt vi-och-dom-tänkande motverkar samarbete.
Nollsummesystem, som gör att jag får mindre om någon annan får mer. Exempel på detta är ”forced curve rankings” för bedömning av medarbetare, där en viss procentsats ska klassas som bäst respektive sämst. Ibland finns det incitament för att underminera kollegor, som tävlingar mellan avdelningar eller individer, månadens anställda och liknande utmärkelser. Få vinnare, många förlorare.
Bidragande orsaker
Det finns massor av områden, till exempel sport, där tävlingar höjer prestationsförmågan. Det passar säkert i vissa verksamheter, men i allmänhet så ökar intern konkurrens The Knowing-Doing Gap.
Spelregel 5: Prat är viktigare än aktivitet
Ju högre position man har, desto mer pratar man medan andra får göra. Att INTE göra blir ett bevis på att man är framgångsrik! Chefer tittar förvånat på sin organisation ”Nu har vi beslutat, planerat, presenterat och pratat. Varför händer det inget?”
Symptom på det:
Man tror att man är klar när beslutet är taget. Alla håller med om vad som ska göras, ingen tar på sig att göra det. Det här är sorgligt vanligt: ”Vi har bestämt att vi ska överträffa kundens förväntningar! Vad skönt, då var det klart”. Det sker ingen uppföljning av fattade beslut. Man glömmer att inget ändrats bara för att man sagt det.
Mycket definieras som aktiviteter. Planering och möten definieras som aktiviteter som har ett värde i sig. Dokument och rapportering också. Presentationer är en särskilt fin aktivitet – särskilt i större företag så kan man lägga mycket tid på att visa varandra powerpoints på vad som borde göras, hur det borde mätas, vilka utfall man kan förvänta sig, osv. Alla är överens och utväxlar beröm för att man är inspirerande och engagerande, men ingen gör.
Bidragande orsaker
Det försåtliga är att allt som styrs från ledningen ju påbörjas i form av beslut, presentationer, planer och dokument. Verktygen är ju inte dåliga i sig, men de är frestande bekväma jämfört med själva genomförandet som kan vara besvärligt och tidsödande.
Lärdomar
Inget nytt kommer att genomföras så länge våra spelregler uppmuntrar medarbetare att hålla sig till det gamla.
Köp boken på Adlibris här, eller på Bokus här.