Del av Mental Models for Managers, George Boak och David Thompson, 2001.

Den som vill driva förändring i en organisation kan upptäcka att alla inte vill samma sak! Boak och Thompson ger praktiska råd om hur man ska kartlägga sin omgivning intressenternainför ett förändringsarbete. Ganska enkelt och ibland ovärderligt. 


Bli en uggla!

Många tycker att det politiska spelet i organisationer är tråkigt, obehagligt och emellanåt oetiskt. Ibland är det väl så.

Men den som vill genomföra en förändring behöver få människor att stödja den. Man gör därför klokt i att försöka förstå vilka som från början är för eller emot, vilka argument de har och vilken påverkan de kommer att ha.

BildKonsulterna Baddeley och James skapade 1987 ett metafor-diagram för att uppmuntra folk att bli mer internpolitiskt medvetna.

De menar att den vanliga bilden av politiskt spel bara omfattar fåret och räven – antingen lever man efter goda värderingar som fåret, och då pysslar man inte med politiskt spel, eller så är man listig, falsk och intrigerande som räven.

Om man tänker så, riskerar man att lämna över alldeles för mycket inflytande till rävarna.

Det finns två budskap i diagrammet:

  • Man ska passa sig för att vara omedveten – ett får är ett lätt byte för en räv.
  • Räv och får är inte de enda två alternativen – man kan vara politiskt medveten utan att göra avkall på sina värderingar. Ugglan klarar både och.

Förändringar går smidigare när man har stöd från rätt personer. Att tänka igenom intressenter och makt gör att man blir bättre förberedd att hantera de överraskningar som alltid kommer när man driver förändringsarbete.

Det är också en bra övning i en grupp som ska leda förändring. Samsyn om utmaningar gör er mer handlingskraftiga när det hettar till.

Fyra steg

  1. Vem bryr sig? – Hitta intressenterna!
  2. Vad tycker de? – Är de för eller emot?
  3. Vad kan de göra? – Har de makt och är de engagerade?
  4. Sammanfatta krafter – Vilka krafter kommer att påverka förändringen?

Det här kanske ser självklart ut, men prova! Man brukar få syn på saker som man inte har tänkt på.

1. Vem bryr sig?

Det första du behöver göra är att tänka över vilka som kan påverkas av förändringen.
Gör en lista! Tänk 360°:

  • Uppåt – Kunder, ägare, styrelse, myndigheter, …
  • Utåt – Partners, leverantörer, media, grannar, allmänheten, …
  • Åt sidan – Kollegor, systerbolag, andra avdelningar, …
  • Inåt – du själv, medarbetare, …

En del kan hanteras på gruppnivå, andra vill du säkert fundera på individuellt.

Många intressenter är nog inte intresserade – ännu! Ta med dem som du tror kan komma att påverkas både tidigare och senare i processen.

2. Vad tycker de?

Är de för eller emot? Fem kategorier kan vara lagom:

  • Emot förändringen
  • Ingen åsikt om den
  • Låter den hända
  • Hjälper den hända
  • Driver den framåt

Gör en tabell! Pricka in var intressenterna är nu och var du vill att de ska vara.

Det vanliga är väl att du vill få dem mer hjälpande och drivande, men det finns några undantag. Det kan göra stor skillnad att flytta en aktiv motståndare till ”ingen-åsikt” eller ”låter-den-hända”-läge, alla behöver inte vara positiva. Ibland vill man be en supporter tagga ner från att vara drivande (och kanske ta över) till att bara vara lite hjälpsam när du ber om det.

Första versionen av tabellen innehåller säkert gissningar, och det brukar vara klokt att faktakolla vissa av dem. En del personer kan verka negativa för att de ställer kritiska frågor, men de kanske bara är angelägna om att förändringen är genomtänkt. Andra kan verka positiva för att de inte vill vara besvärliga, men kommer att bjuda segt motstånd längre fram.

3. Vad kan de göra?

Makt

Nästa steg är att fundera på hur mycket makt dessa grupper/personer har. Hur mycket skulle de kunna påverka den förändring du funderar på? Strunta just nu i om de verkar intresserade eller inte, det återkommer vi till.

Gör en skala, till exempel 1-2-3, och sätt poäng på intressenternas makt. Här kommer en lista på källor till makt – välj dem som verkar relevanta för din förändring:

  • Hierarkisk nivå (nära VD eller andra makthavare), hierarkisk position (chef för stor avdelning, väldigt lönsam, eller annat som ger cred i ledningen), kund (stor köpkraft eller viktig referens), roll i förändringsprocessen, viktig kunskap eller information, personlig förmåga att vinna stöd (med retorik, karisma och/eller envishet), …
EngagemangBild

Nu ska vi se på kombinationen makt och engagemang.

Hur engagerade verkar dina intressenter vara? Placera in dem i diagrammet här bredvid.

Diagrammet är intressantast i hörnen:

  • Liten makt/litet engagemang – dem kan man lämna ifred. Låt dem hämta information själva när de vill.
  • Liten makt/stort engagemang – de brukar vara mest oroliga. Här är det bra att informera mycket och kanske be om hjälp? Folk känner sig tryggare när de får vara med.
  • Stor makt/litet engagemang – här ska man se upp! De som inte är engagerade tar inte till sig information. Men plötsligt kan det hända något som de blir intresserade av och då kanske de börjar agera utan att ha hela bilden klar för sig. Man ska ha bra koll på personer med stor makt och lite information.
  • Stor makt/stort engagemang – de här personerna/grupperna ska man förstås ha järnkoll på. Har du frågat dem hur och hur ofta de vill ha information? Och vilka sorters beslut de vill vara med i? De kommer att få ta emot klagomål på förändringen (och kanske på dig personligen, särskilt om du är effektiv). Har du laddat dem med motargument?

4. Sammanfatta krafter

Kurt Lewin var pionjär inom förändringsteori under 20-30-40-talen. Hans ”Force Field Analysis (FFA)” är vida spridd (det finns massor med exempel på Google här.

Bilden nedan är ett exempel från McCarman Consulting.Bild

Den enkla och effektiva tanken är att tänka igenom vilka krafter som verkar för att förändringen ska genomföras, och vilka krafter som verkar mot. Den ingenjörsmässige ritar pilar som blir längre om kraften är större, men man kan också bara göra listor.

Syftet är förstås att förbättra sannolikheten att förändringen går bra genom att öka styrkan i drivkrafterna och dämpa motkrafterna.

Här kan du nu stoppa in resultatet från din analys av intressenterna ovan. Vilka krafter för och emot behöver du ta hänsyn till?

Ytterligare krafter kan vara förväntade kostnader och intäkter och andra ”hårda” argument för och emot. Fundera också på dolda krafter för (som nyfikenhet eller tävlingslust) och emot (som allmän bekvämlighet eller ont om tid).

  • Drivkrafterna, hur kan vi förstärka dem? Propaganda (högre, oftare, fler kanaler), bevis, vittnesmål, delaktighet, förankring, …
  • Motkrafterna, hur kan vi dämpa dem? Argumentera, kohandla, tona ner förändringens omfattning, skänka/öka tempot, … Ibland kan man anpassa förändringen så att motståndare förvandlas till entusiaster, ibland kan hinder rundas eller avväpnas.

När man gör analysen rekommenderar Lewin att man fokuserar mest på motkrafterna. Mest därför att man redan brukar ha tänkt på drivkrafterna.

Det var allt! Nu har du ett strategiskt underlag för din förändring.

Lärdomar 

Varje förändring har drivkrafter och motkrafter.

Många krafter är personer – intressenter – både drivande och emot.

Det är klokt att hålla reda på intressenterna och arbeta förebyggande för att få stöd av dem. Eller åtminstone inte motstånd. Eller i vart fall så lite som möjligt,

Bli en uggla!

Om författaren

Författarna arbetar som företagskonsulter och George Boak är dessutom verksam inom managementprogrammen på University York St John i England.


Liza Rudolfsson skriver om företagsutveckling nästan varje månad. Nästan.
Prenumerera på www.makeprogress.se/prenumerera och få nya inlägg direkt i mailen.
Eller följ oss på FacebookTwitter eller LinkedIn.