Exponential Organizations – Why new organizations are ten times better, faster and cheaper than yours (and what to do about it), Salim Ismail (med Michael S Malone och Yuri van Geest), 2014
Hur är det möjligt att dubbla sin leveranskapacitet år efter år? De senaste åren har vi sett företag växa exponentiellt utan att tappa kontrollen. De agerar på ett sätt som även vi andra kan inspireras av.
Exponentiella organisationer
En Exponentiell Organisation (ExO) växer extremt fort i flera år i sträck. Vissa fördubblar sig varje år.
Det kan ju verka ganska beskedligt att fördubbla sin omsättning varje år, men den som gör det är 1000 gånger större efter 11 år. Inte så beskedligt.
Vi har ju alla läst om dem – YouTube, Groupon, Instagram, etc – som värderas till miljardbelopp efter bara några års verksamhet.
Alla kan ju inte bli en ExO, men alla branscher kommer förr eller senare att få konkurrens av en ExO som utmanar de affärsmodeller som fungerat hittills. Eller så händer det ens kunder eller leverantörer. Det är i alla fall bra att förstå fenomenet!
Citat från boken:
”Medellivslängden för USAs 500 största börsföretag har sjunkit från 67 år på 1920-talet till 15 år idag.”
Det krävs mycket för att bli en ExO, men här fokuserar vi på leveranskapacitet. Hur kan man, med rimlig kvalitet, växa i det här tempot?
Boken innehåller massor av konkreta tips och exempel, här kommer ett urval. Först om hur man får upp volymen – utväxling – sedan om hur man ökar sannolikheten att det som görs blir bra – styrning.
Utväxling
Citat från boken (fritt översatt):
Vanliga organisationer är byggda för att hantera brist – brist på folk, pengar, kunskap, utrustning och andra resurser.
Ägarskap fungerar bra i bristsituationer. Resurser som finns i överflöd bör i stället delas eller skaffas tillgång till på annat sätt.
Digitalisering och globalisering gör att man nu kan få tillgång till mer resurser. Vi är inte bundna till en viss plats en viss tid längre, men de flesta företag drar egentligen inga slutsatser av det. Man fortsätter som förut med heltidsanställda personer som samlas på kontoret varje dag och med maskiner och system som binder verksamheten till de alternativ som var klokast när investeringen gjordes.
Leverage
…betyder hävstång. Uttrycket används till exempel i finansvärlden när man tjänar pengar på lånade tillgångar.
Man kan tjäna pengar på lånade prylar också. Allt som det inte är brist på kan egentligen anlitas/hyras/lånas när det behövs.
TechShop har investerat i dyrbar utrustning för industriell tillverkning. Kunderna betalar en månadsavgift för att få tillgång till maskinerna – som ett medlemskap i ett gym, ungefär. Kunder använder TechShop för tillverkning i korta serier och för att ta fram prototyper.
Att ha egen utrustning binder inte bara kapital – den tar också plats och ska tas om hand, och när man inte längre behöver den så är det i alla fall svårt att kasta ut den.
Staff on Demand
ExOn visar upp en stor variation av anställningsformer. Det man vill åstadkomma med det är förstås flexibilitet – att kunna öka och minska sina kostnader snabbt. Det finns andra aspekter också: i gårdagens mer stabila värld var det lättare att förutse vilka kunskaper som skulle behövas de närmaste decennierna (!). Dessutom var arbete i hög grad bundet till en viss plats, nu kan man anlita folk i andra världsdelar.
Men hur arbetsleder man? Det finns mjukvara även för det! Titta till exempel på www.gigwalk.com. Deras system används av Procter & Gamble (amerikanskt dagligvaruföretag) för att timanställda ska kunna kontrollera hur deras produkter placeras på butikshyllor världen över.
Community & Crowd
Här menar man inte bara en Facebook-grupp, utan att skapa möjligheter för dem som verkligen gillar en idé att hjälpa till att realisera den.
Chris Anderson (entreprenör, författare, mannen bakom begreppet Long Tail, se här) har samlat 55 000 pers i en Community som utvecklar drönare, www.diydrones.com . Sedan 2007 har de tillsammans höjt prestanda och pressat priser, och nu kan man köpa en egen liten drönare av dem för några hundra dollar.
Den som vill engagera Community & Crowd gör klokt i att skapa möjligheter för folk att interagera med varandra så att inte allt måste gå genom ens egen informationsavdelning.
Engagemang
Här avses kundernas engagemang och det kan ske som med Community ovan.
Eller så lockar man kunder att engagera sig på andra sätt! Digitalisering gör det enklare och billigare att ordna tävlingar eller att belöna kunder för att skicka in information eller testa nya produkter.
Blizzard Entertainment (on-line-fantasy-spel) ber sina trogna kunder att testa nästan färdiga releaser. Kul för kunderna som känner sig utvalda och får ett nytt spel, fantastiskt för Blizzard som kan smickra sina kunder och samtidigt få 1000 pers att jaga buggar gratis.
Styrning
Det finns en grundläggande skillnad i hur ett vanligt företag leds och hur man leder en ExO. Vanlig företagsledning är riggad för förutsägbarhet där det kan löna sig med tight management och att sänka kostnader genom ägarskap och upprepning. En ExO är byggd för osäkerhet där uppskalning sker på ett sätt som inte låser alternativen framåt. Men styra vill man gärna göra ändå.
Gränssnitt
Om man nu lyckas dra igång en Community, vad gör man med dem? Ett magnifikt exempel är AppStore (siffror från 2014):
AppStore innehöll då 1,2 miljoner appar som laddats ner 75 miljarder gånger. Varje ny app höjer värdet på telefonen (för användaren och därmed för tillverkaren) och telefonen ger möjlighet för miljoner app-tillverkare att tjäna en hacka.
Ett bra gränssnitt är ömsesidigt. Communityns medlemmar får möjlighet att göra något roligt/viktigt/lönsamt och dessutom ökar värdet på ExOns produkter/tjänster/varumärke.
Hur ofta tänker ni på det här i ledningsgruppen? ”Vad skulle en Community kunna göra för våra kunder?”
När Netflix ville förbättra rekommendationerna till sina kunder så gick man ut och erbjöd 1 miljon dollar till den som kunde förbättra den dåvarande algoritmen med minst 10 %. 51 000 pers från 186 länder deltog!
Algoritmer
Bransch efter bransch utvecklar system för att samla in och bearbeta information om kunder och annat. Vad vill vi veta om kunderna? Kan våra maskiner utveckla vårt lärande i företaget?
UPS har 55 000 skåpbilar i USA. Genom att skapa en algoritm som samlar och tolkar leveransinformation har man lyckats förkorta sina turer med 85 miljoner miles, en besparing på 2,5 miljard dollar.
Autonomy
Människor i en ExO måste kunna styra sig själva. Man hinner inte bygga upp styrsystem och utbilda ledare i den takt som skulle behövas för att kunna utöva formell styrning.
Chefskontroll ersätts av egenkontroll och kollegors koll på varandra. Auktoritet hänger ihop med problemlösningsförmåga och gäller bara inom det område där man visat resultat. Jobbtitlar, om de förekommer, är flytande och ändras när man rör sig mellan olika projekt.
Vanliga företag organiserar sina medarbetare.
ExOs organiserar själva arbetet – människorna reder sig bäst själva.
Dashboards
Ett stort, växande antal människor inom och utom företaget, som ofta arbetar på annan ort – hur håller man koll på det?
ExOs är bra på att mäta Objectives and Key Results (OKR). De är svaret på frågorna
- ”Vart ska jag?” (Objectives) och
- ”Hur vet jag att jag är på väg dit?” (Key Results som visar att jag gör framsteg).
OKRs sätts av medarbetare och grupper själva. Ambitionsnivån ska vara så hög att man klarar 60-70 %, annars ligger ribban för lågt!
Mycket talar för att man ska ha korta feedbackcykler – max månadsvis eller veckovis – och att avläsningarna främst görs av personen själv.
Avsikten med OKRs är främst att medarbetare själva ska kunna se att de är på rätt väg, men många ExOs har helt öppna system där alla kan se allas mål och resultat.
Social Teknik
Snabb utveckling och geografiskt utspridda medarbetare som alla tar beslut – då gäller det att det är lätt att få tag i information.
Syftet med Social Teknik är att minska fördröjningen i informationssystemet (kallad information latency) för att spara tid och höja kvaliteten på besluten ute i linjen.
Förutom ren informationshantering så vill man att systemen ska förstärka känslan av sammanhållning och öka förmågan att fokusera mot ett gemensamt mål.
Ett exempel på system är Microsofts Yammer som är ett sorts Facebook för en avgränsad grupp. www.yammer.com
Målbilden (rätt avlägsen, men intressant) är att man inte längre ska behöva söka information, utan relevant sådan ska flöda förbi ens synfält, redo att snappas upp när den behövs.
Experimenterande
När man växer fort som en ExO så ställs man hela tiden inför nya utmaningar som måste lösas. Alla nivåer i ett växande företag måste klara av att ifrågasätta gårdagens lösningar och byta ut dem mot nya som klarar större volymer.
Exempel:
Adobes medarbetare kan anmäla sig för att få en röd låda, kallad KickBox (Kick-Start-Innovation-Box). Lådan innehåller en folder med en 6-stegs-innovationsprocess, ett betalkort laddat med $1 000:-, en chokladkaka och ett Starbuckskort (eftersom innovatörer lever på choklad och kaffe). Sedan har man 45 dagar på sig att komma upp med något. Tusen anställda (av 11 000) nappade de första två åren.
Den som tar fram en bra idé till en ny produkt kan ansöka om att få en blå låda som innehåller ytterligare finansiering och skräddarsys för varje idé. 23 blå lådor hade delats ut i slutet av 2014.
Huvudpoängen, enligt Adobe, är inte bara att få fram nya produkter (vilket i o f s har fungerat), utan att lära organisationen att ständigt tänka på innovation.
Mycket är vunnet bara genom att företaget kommunicerar förväntningar om att alla medarbetare ska delta i utvecklingsarbete. De som vill att många ska prova behöver också visa att misstag och svaga idéer inte leder till skam och straff.
Inställningen är att ”misstag är ett sätt att lära sig fortare”. Procter & Gamble har ett pris för Heroic Failure där man belönar det misslyckande som ledde till störst insikt under året. Tata Motors har ett Dare To Try-pris med samma budskap.
MTP
Mission, vision, syfte, story, ledstjärna, higher meaning,…
I den här boken heter det Massive Transformative Purpose.
Massive – att det finns en hög ambition;
Transformative – att man driver rejäl förändring i något avseende och
Purpose – att det finns ett syfte, en mening, att världen blir bättre.
Ett MTP motiverar medarbetare, ger initiativ en gemensam riktning, attraherar ambitiösa människor, förenklar internt samarbete och underlättar lärande och flexibilitet. Bra saker!
Ett MTP kan dra till sig en Community och skapa engagemang hos kunderna så att de hjälper till med utvecklingen.
”Don’t ask what the world needs. Ask what makes you come alive and go do it.
What the world needs is people who have come alive.”
Howard Thurman (amerikansk filosof och författare)
Lärdomar
När tillgången på en resurs är god så behöver man inte äga den. Om man kan dela/hyra/låna resurser så kan man växla upp mycket fortare.
Både interna och externa resurser behöver styras. Smarta gränssnitt och en aktiv Community kan styra de externa. Autonomi och OKRs de interna. Alla behöver snabb information. Och över alltihopa lyser ett MTP.
Man behöver inte göra allting på en gång. I de flesta branscher räcker det att få igång ett fåtal av punkterna ovan för att ligga före sina konkurrenter.
Om författarna
Salim Ismail är IT-entreprenör och har arbetat på, eller sålt egna bolag till, bland annat Google och Yahoo.
Michael S Malone är journalist och har skrivit om IT-företag sedan 90-talet i bl a Wall Street Journal och Forbes, samt i ett dussintal böcker.
Yuri van Geest är entrepronör, konsult och talare verksam främst i Holland.
Alla tre är knutna till Singularity University som enbart sysslar med extremt snabb, teknikdriven tillväxt. Om ni tycker att tongångarna påminner om boken BOLD av Peter Diamandis (se här), så är det helt riktigt, Diamandis är en av grundarna till Singularity University.
Köp boken på Adlibris här eller på Bokus här.